Dragonfly Therapeutic Retreat

Можно было заплатить тридцать юаней за сомнительный массаж в подворотне или полторы тысячи юаней в спа пятизвёздочного отеля. Для растущего класса международных профессионалов в Шанхае 2003 года — это всё. Джорджи Ям увидел вакуум посередине и построил компанию, чтобы его заполнить — запустив Dragonfly Therapeutic Retreat в феврале 2003 года, именно когда SARS распространялся по Китаю и туристы бежали из города.

Время казалось катастрофическим. SARS в итоге заразил более 8000 человек по всему миру, 87% случаев пришлось на Китай и Гонконг. Доходы от туризма упали на 50-60%. Для стартапа в контактном массажном бизнесе кризис угрожал вымиранием прежде, чем компания встала на ноги. Поток клиентов резко упал — иностранцы, целевой рынок Dragonfly, оставались дома или покидали страну.

Но кризис сжал конкуренцию. Низкая коммерческая аренда и сниженная рыночная активность создали пространство для хорошо капитализированного новичка. Пока конкуренты отступали, Dragonfly объединился с Shanghai Sunrise для просвещения клиентов о профилактике SARS — демонстрируя социальную ответственность, которая стала визитной карточкой бренда. К моменту объявления ВОЗ о контроле над SARS в июле 2003 года, Dragonfly прошёл боевое крещение.

Помимо SARS, Dragonfly столкнулся с более устойчивой проблемой: репутационным кризисом китайской массажной индустрии. Как писала China Daily, сектор красоты и велнеса «ранее воспринимался как сомнительный, нерегулируемый и откровенно неприличный». Массажные салоны часто служили прикрытием для нелегальных услуг, вызывая полицейские рейды и создавая путаницу у потребителей. Ям и его сооснователь Eve Zhou потратили три месяца на работу с чиновниками для получения бизнес-сертификации. После лицензирования они сталкивались с регулярными «внеплановыми проверками» властей.

Компания целенаправленно выстроила операции для демонстрации легитимности: англоговорящий персонал, прозрачные меню цен, VIP-люксы для пар, профессиональное освещение и безупречно чистые помещения. К 2005 году Dragonfly «завоевал репутацию и доверие благодаря атмосфере, продуктам, услугам и обстановке, которая была чистой без сомнительной деятельности».

Опыт салонного бизнеса научил Яма, что сервисные бизнесы живут или умирают благодаря людям. Его прорывное понимание: в то время как парикмахеры развивали личных последователей, которые не переносились на бренд салона, массажисты могли обеспечивать стандартизированный опыт, укрепляющий институциональную лояльность. «Я считаю, что вся команда спа должна владеть одной техникой, — сказал он South China Morning Post, — чтобы если любимый терапевт клиента недоступен, они всё равно получили массаж как минимум на 95% соответствующий ожиданиям».

Dragonfly Academy стала механизмом воплощения этой философии. Персонал набирали со всего Китая — часто по рекомендациям существующих сотрудников — затем тщательно обучали проприетарным техникам, сочетающим китайские, японские, индонезийские и тайские традиции массажа. Компания минимизировала текучесть через профессиональное отношение, конкурентную компенсацию и реальный карьерный рост. В отличительной инновации несколько сотрудников стали совладельцами своих салонов.

Эта модель развития персонала создала то, что Ям описал как «душу» — неуловимое ощущение тепла, отличавшее Dragonfly от клинических отельных спа. Это также стало конкурентным рвом: конкуренты могли скопировать декор и цены, но не могли легко воспроизвести институциональную культуру, построенную за годы. К марту 2009 года сеть выросла до 20 филиалов плюс 3 зарубежные франшизы в Дубае и Осло — став, по заявлению компании, «первым сервисным брендом из Китая, экспортированным за рубеж».

Международные франшизы представляли и подтверждение, и уязвимость. Dragonfly доказал, что «Китай может экспортировать не только качественные продукты, но и качественные услуги». Но поддержание консистентной доставки через культуры и континенты растягивало модель Academy до предела. Быстрый рост через 40-60 партнёрских соглашений создавал напряжение: несогласованные операторы могли повредить бренд быстрее, чем маркетинг мог его восстановить.

Эпоха основания Dragonfly предлагает уроки, выходящие за рамки спа-услуг. «Пустующая середина» существует на большинстве рынков, потому что игроки на каждом конце не имеют стимула её обслуживать — отельные спа конкурировали эксклюзивностью, уличные салоны — ценой. Прорыв пришёл от оператора, готового создать новые возможности, а не расширять существующие. Кризис сжал конкуренцию, создав пространство для превосходного исполнения. И самое парадоксальное — система Яма для обеспечения 95% консистентности не уменьшила человеческий элемент — она усилила его, освободив терапевтов фокусироваться на подлинном гостеприимстве, а не на вариациях техники. Academy создала базовое качество; личность доставляла поверх него.

Последнее обновление: 15 января 2026