Jollibee Foods Corporation

Jollibee не продалась — и не стала строить второй McDonald’s, только поменьше. Корни у компании были скромные по замыслу: в 1975 году в Кубао и Кьяпо, Манила, открылись два кафе-мороженого Magnolia, чьё меню быстро расширилось за пределы мороженого — спрос клиентов тянул его в сторону горячей еды. К 1978 году основатели оформили компанию под именем Jollibee Foods Corporation и полностью перешли на фастфуд. Компании было три года от роду, она ещё не окрепла внутри страны — и именно в этот момент лучше всех обеспеченный игрок глобального рынка QSR выбрал Филиппины следующей целью. То, что компания решила сделать вместо гонки капиталов, стало главным стратегическим выбором всей её дальнейшей истории: побеждать вкусом, а не масштабом.

Ответом стало изучение, а не паника. Вместо того чтобы уступить нишу или скопировать формат McDonald’s один в один, Jollibee отправила команду в США — изучать конкурента напрямую: его системы, стандарты, меню, саму машину компании, которая уже доказала, что способна воспроизводить себя почти в любой точке мира с одинаковой точностью. Дома команда нашла разрыв, который глобальная последовательность McDonald’s закрыть не могла. «Мы обнаружили, что они превосходят нас почти во всём — кроме вкуса, — рассказывал Тан Кактионг Forbes Asia в 2013 году. — Их меню подходило американцам, но не филиппинцам. Наша еда обычно слаще, острее, солонее». Одно это наблюдение переиграло всю схватку. Тягаться бюджетом с транснациональной корпорацией Jollibee не могла — но могла тягаться вкусом. А вкус, в отличие от капитала или масштаба цепочки поставок, стандартизированная глобальная система не могла быстро локализовать, не разрушив ту самую однородность, на которой держался её успех повсюду.

Насколько велик был перекос сил, сегодня легко недооценить — тем более что сами источники расходятся в оценке того, насколько мала была компания на тот момент. Тан Кактионг вспоминал о примерно пяти точках на момент выхода McDonald’s; исследование Harvard Business School, опираясь на собственные источники, называет цифру ближе к одиннадцати. Два свидетельства так и не сошлись в едином числе, и этот профиль не берётся их примирять. Что бесспорно при любом счёте — компания оставалась мелким локальным оператором, многократно уступавшим McDonald’s по числу точек по всему миру, лицом к лицу с соперником, за которым стояла отлаженная международная система. Тан Кактионг позже вспоминал настроение внутри компании без прикрас: «Может быть, мы были слишком молоды, но чувствовали, что можем всё. Мы не боялись».

Эта уверенность прошла проверку не словом, а рынком — и проверка заняла годы, а не месяцы. Ответом Jollibee стал Chickenjoy — жареная курица, приготовленная заметно слаще, острее и солонее американского оригинала, спроектированная под филиппинский вкус, а не адаптированная из чужого шаблона, — в паре с Jolly Spaghetti, подслащённым соусом для пасты, который западному нёбу читался скорее как десерт, чем как итальянский импорт, но филиппинскому — попадал точно в ожидания. Оба продукта вышли вместе с пчелой-талисманом, появившейся в 1980 году и ставшей неизменным визуальным символом бренда. McDonald’s не мог просто скопировать такое меню, не отказавшись от собственного стандартизированного рецепта — главного своего актива. Jollibee гнула свою линию, а не подстраивалась под чужой стандарт — и это окупилось за считаные годы, а не осталось ставкой на удачу: к 1983 году Jollibee уже держала около 32% внутреннего рынка быстрого питания против 27% у McDonald’s — ранний перевес, доказавший, что локализация не просто сдерживает конкурента, а отвоёвывает у него долю.

Победа в первой стычке не означала конца строительства. Десятилетия, что последовали за ней, превратили однобрендовую сеть в диверсифицированную группу — а не единственный флагман, бессрочно обороняющий свою территорию. В девяностые и двухтысячные Jollibee росла методично: в июле 1993 года вышла на Филиппинскую фондовую биржу по ₱9,00 за акцию и на вырученный капитал не только росла органически, но и покупала — пиццерию и пасту Greenwich в 1994-м, Chowking (концепцию китайского фастфуда, которую сами основатели соучредили ещё в 1985-м) целиком в 2000-м, пекарню Red Ribbon в 2005-м, гриль-цыплёнка Mang Inasal — основанного отдельно Эдгаром Сией — в 2010-м, The Coffee Bean & Tea Leaf на международном уровне в 2019-м и Compose Coffee в 2024-м. Каждое приобретение расширяло охват группы в соседний формат — пиццу, китайский фастфуд, выпечку, гриль, международный кофе, — пока флагманский бренд Jollibee продолжал воплощать лицо группы и её изначальную ставку на вкус. Стратегический инстинкт, доказавший себя против McDonald’s в 1981 году, повторялся снова и снова — не как разовая победа, а как узнаваемый почерк аккуратной, формат за форматом, экспансии.

Экспансия строилась не только на портфельной стратегии — за ней стояла инфраструктура снабжения, которую компания создала и продолжает держать в собственных руках, а не отдаёт на аутсорс. Jollibee управляет собственной сетью комиссарных кухонь и снабжения, включая Zenith Foods и завод по переработке птицы Cargill в Себу, — эти вложения дали группе прямой контроль над сырьевым потоком для меню, построенного вокруг курицы и других белков в национальном масштабе. Этот контроль оказался критичным именно потому, что вся стратегия держалась на постоянстве вкуса при стремительно растущей сети точек: преимущество, построенное на вкусе, долговечно только если цепочка поставок способна воспроизводить этот вкус надёжно — от десятков точек до тысяч.

Руководство менялось так же осторожно, как и всё остальное в истории компании — без резких поворотов. В 2011 году Эрнесто Танмантионг, младший брат Тан Кактионга, занял пост операционного директора — начало многолетнего перехода, а не внезапной передачи власти. Переход завершился 1 июля 2014 года, когда Танмантионг вступил в должность генерального директора, — само объявление прозвучало почти годом раньше, в августе 2013-го, дав организации время привыкнуть к переменам, — а Тан Кактионг занял пост исполнительного председателя, не покинув компанию вовсе. Передачу выстроили как преемственность, а не разрыв: та же убеждённость в приоритете вкуса, что победила McDonald’s в 1981-м, осталась на месте под новым операционным руководством, а основатель сохранил активную роль в управлении. Разрыва не случилось. Собственность годами позже прошла тот же осторожный путь: в марте 2021 года семья основателей консолидировала пакет через Hyper Dynamic Corporation в сделке на ₱24,42 млрд, подняв прямую долю семьи примерно с 25,2% до 43,5% — механизм, задуманный, по собственным словам Тан Кактионга, чтобы «обеспечить JFC неизменное руководство теми же базовыми ценностями, управленческими принципами и предпринимательской компетентностью» независимо от того, кто в данный момент занимает кресло генерального директора. К августу 2025 года доля Hyper Dynamic выросла до 43,27%, а семья Тан вместе с холдинговыми компаниями совокупно владела 54,80% компании по раскрытию за июнь 2024 года — контроль через сосредоточенное, публично раскрытое семейное владение при сохранении управления публичной компанией, а не через личное большинство одного человека.

Самое суровое испытание группы после 1981 года пришло в 2020 году. COVID-19 остановил обслуживание в залах по всей стране и принёс чистый убыток в ₱11,96 млрд за одно первое полугодие, плюс 255 закрытых точек и программу трансформации на ₱7 млрд, призванную перестроить бизнес под новую реальность. Компания приняла удар, не отступив с ключевых рынков. Масштаб последующего восстановления показывает, насколько полно стратегия локализации четырёх десятилетий назад превратилась в структурное преимущество: в 2025 году Jollibee Foods Corporation отчиталась о рекордных системных продажах в ₱455,11 млрд — рост на 16,6% год к году, с открытием 1 126 новых точек за один год, больше, чем когда-либо прежде, — при портфеле, к тому моменту насчитывавшем около 10 341 точки по всему миру. По отчёту Brand Finance «Restaurants 25» за 2025 год, Jollibee держит 30,7% филиппинского рынка быстрого питания против 10,3% у McDonald’s — Филиппины остаются единственным национальным рынком на земле, где McDonald’s не лидер категории. Это самая наглядная итоговая оценка решения 1981 года конкурировать вкусом, а не капиталом.

Институциональное признание компании выходит далеко за рамки рыночных показателей. В 2004 году Тан Кактионг получил звание EY World Entrepreneur of the Year — первым среди филиппинцев. Это внешнее признание пришло спустя два полных десятилетия после кризиса McDonald’s и примерно на середине пути экспансии через приобретения — свидетельство того, что изначальный стратегический инстинкт к тому моменту уже читался извне как устойчивая бизнес-модель, а не разовый конкурентный ответ. Та же логика легла в основу и более поздних наград, включая премию Рамона В. дель Росарио за вклад в нацию в 2022 году — компания, чья конкурентная история к тому времени срослась с её статусом национального института.

Следующий поколенческий маркер появился в июне 2025 года: Карл Тан Кактионг — сын Тони Тан Кактионга — вошёл в совет директоров JFC, одновременно занимая посты председателя JFC China, глобального цифрового советника и председателя Tim Ho Wan. Компания прямо заявила: это точка входа нового поколения, а не завершённое назначение преемника. Смены CEO не объявлено, Эрнесто Танмантионг остаётся на посту, который занял в 2014 году, а место в совете директоров правильнее читать как сигнал к наблюдению за тем, как семья управляет поколенческой преемственностью, чем как доказательство уже идущего перехода. Тот же почерк виден в передаче 2011–2014 годов и в консолидации Hyper Dynamic в 2021-м: каждый поколенческий или имущественный сдвиг в истории компании готовился заранее, за годы, а не под давлением кризиса — намеренная осторожность, которая резко контрастирует с внешними ударами, вроде прихода McDonald’s или пандемии, которые компании приходилось принимать без предупреждения.

Заглядывая дальше, JFC в январе 2026 года объявила о планах выделить Jollibee Foods Corporation International и разместить её акции за рубежом, а в июне сообщила бирже, что всё ещё рассматривает варианты — очередной шаг продолжающейся экспансии группы, пока не завершённый, но логичный для компании, которая почти пятьдесят лет выбирает строить, покупать и переживать удары, а не продаваться при появлении более крупного и богатого конкурента у порога. От двух кафе-мороженого в Кубао и Кьяпо до мультибрендовой группы с примерно 10 341 точкой по всему миру сквозная линия не прервалась: когда приходит более крупный и обеспеченный конкурент, ответ — не тягаться с ним масштабом, а найти то единственное измерение, которое он не может быстро скопировать, и удержать эту позицию столько, сколько нужно, чтобы доказать правоту ставки.

Последнее обновление: 9 сентября 2026