Пётр Романишин

Пётр Романишин изучал торговую экономику в советском Львове, а не виноделие. Когда он стал генеральным директором «Фанагории» в 2005 году, он унаследовал крупнейшие виноградники России и техническую команду, младшие члены которой занимались виноделием дольше, чем он работал в отрасли. Его ответ на этот пробел в компетенциях определил философию руководства, которая с тех пор обеспечила два десятилетия роста через санкции, валютные кризисы и глобальную пандемию.

Главный приоритет в развитии «Фанагории» — это качество. Качество всего, что нами создаётся. Это базис.

Преимущество стороннего человека #

Путь Петра в «Фанагорию» шёл через бизнес, а не через бочки. Он присоединился к компании в 1997 году в качестве бизнес-консультанта в хаотичные постсоветские годы, когда профессиональная управленческая экспертиза часто была дефицитнее винодельческого таланта. К 2000 году он вырос до заместителя директора, изучая винную индустрию с операционной стороны, пока компания преодолевала валютные девальвации и рыночную неопределённость.

Когда в 2005 году открылась позиция генерального директора, Пётр столкнулся с выбором, который встаёт перед многими бизнес-лидерами, продвинутыми в технические отрасли: притворяться экспертом или признать пробел. Он не выбрал ни блеф, ни отступление. Вместо этого он поступил на программу виноградарства и виноделия Кубанского технологического университета, одновременно управляя одним из крупнейших винодельческих предприятий России.

Решение стать студентом, будучи CEO, послало сигнал, отозвавшийся во всём коллективе «Фанагории». Вот руководитель, готовый сидеть в аудиториях, выполнять задания и сдавать экзамены — не как церемониальный жест, а как настоящее техническое образование. К 2007 году он получил формальную квалификацию, дополнившую его бизнес-подготовку.

Строительство вертикальной интеграции #

Бизнес-взгляд Петра сформировал стратегическое направление «Фанагории» способами, которые традиционный винодел мог бы не преследовать. Там, где отраслевые ветераны фокусировались на терруаре и технике, он видел уязвимости цепочек поставок. Там, где консультанты рекомендовали постепенные улучшения, он инвестировал в трансформационную инфраструктуру.

Запуск единственной в России коммерческой бондарни в 2011 году стал примером такого подхода. Предприятие «Старый русский дуб» производит бочки из 80-120-летних кавказских дубов — медленно выросшей древесины с плотной структурой и характерными вкусовыми профилями. Большинство виноделен покупают французский или американский дуб по €800-1200 за бочку, подвергаясь колебаниям валютных курсов и торговой политики. «Фанагория» теперь контролирует поставки бочек от выбора леса до финальной обжарки.

Расширение питомника следовало аналогичной логике. Развив мощности для производства 2 миллионов привитых саженцев ежегодно, «Фанагория» устранила зависимость от европейских поставщиков лозы. Когда санкции осложнили международные закупки после 2014 года, конкуренты судорожно искали альтернативы, пока «Фанагория» продолжала программы посадок без перерыва.

Философия вертикальной интеграции распространилась на всю деятельность: 4200 гектаров собственных виноградников, собственное производство бренди, 77+ фирменных розничных магазинов по России и даже переработка виноградных косточек в масло. Каждая компетенция снижала внешние зависимости и создавала операционную устойчивость, которая окажется критичной в последующих кризисах.

Фундамент качества #

Философия руководства Петра кристаллизовалась во фразе, которая появляется во всех его публичных выступлениях: «Качество — это базис». Предложение звучит как корпоративный шаблон, пока не рассмотреть его в контексте. Российское вино исторически конкурировало по цене, а не по престижу. Политика импортозамещения после 2014 года гарантировала долю внутреннего рынка независимо от качества. Более лёгкий путь — расширение объёмов на защищённые рынки.

Вместо этого Пётр выбрал премиальное позиционирование, требующее конкуренции без географических защит. Стратегия требовала виноделия международного уровня от команды, которую он собрал, сам не имея традиционных отраслевых компетенций. Его цитаты раскрывают логику: «Нам интереснее жить и работать, создавая премиальные вина. Это более маржинальные продукты по сравнению с рядовыми линейками».

Слово «интереснее» несёт вес. Пётр мог бы построить крупнейшего в России производителя массового вина — виноградники, инфраструктура и доступ к рынку поддерживали этот путь. Он выбрал вместо этого добиваться признания, требующего объективной валидации от судей без политической мотивации поддерживать российских производителей.

Золотая медаль Chardonnays du Monde 2020 года стала такой валидацией. Blanc de Blancs Brut 2017 от «Фанагории» стал первым российским вином, получившим золото на престижном французском конкурсе. Награда пришла в период, когда у западных институтов было мало стимулов праздновать российские достижения, что делало признание более значимым, а не менее.

Кризис как квалификация #

Если 2005 год проверил, может ли Пётр руководить экспертами, знающими больше него, то 2022 год проверил, сможет ли его стратегия вертикальной интеграции выдержать геополитический шок. Западные санкции нарушили цепочки поставок португальских пробок, итальянских бутылок, французских запчастей и западных банковских каналов.

Ответ Петра продемонстрировал возможности антикризисного управления, которые развивает длительный срок руководства. «Фанагория» уже создала полуторагодичные запасы критических материалов. Компания переключила закупки пробки на поставщиков ЕАЭС, не затронутых санкциями. Обслуживание оборудования перешло на российские и китайские альтернативы. Структура торговых марок, ранее через кипрскую структуру, была реорганизована в российскую юрисдикцию.

Результаты появились в финансах 2022 года: выручка ₽5,74 млрд с ростом на 14,5% и чистая прибыль ₽1,37 млрд с ростом на 30,8% к предыдущему году. Повышение цен для потребителей оставалось в пределах 1-10% несмотря на значительное давление входных затрат. Компания произвела 2 миллиона декалитров, пока конкуренты с большей импортной зависимостью испытывали трудности с поддержанием выпуска.

«В целом отрасль оказалась устойчивой», — отметил Пётр. «Те предприятия, у которых есть земля, виноградники, ёмкости, энергетика, технология и коллектив профессионалов, оказались на высоте».

Скромность высказывания скрывает его значимость. Устойчивость «Фанагории» — не случайность, а архитектура — накопленный результат инфраструктурных инвестиций, от которых менее терпеливое руководство могло бы отказаться. Каждое решение о вертикальной интеграции, принятое между 2005 и 2022 годами, внесло вклад в способность поглощать внешние удары, которых другие российские винодельни не смогли выдержать.

Двадцатилетний срок #

В индустрии, склонной к драматичным сменам руководства — будь то вмешательства частного капитала, семейные конфликты о преемственности или смены управления при поглощениях — 20-летний срок Петра в «Фанагории» представляет собой необычную форму конкурентного преимущества.

Длительный срок создаёт институциональное знание, которое невозможно нанять. Пётр лично преодолел три крупных кризиса: глобальный финансовый шок 2008-2009 годов, первую волну санкций после Крыма в 2014 году и комплексные экономические потрясения начиная с 2022 года. Каждый кризис генерировал операционные уроки, которые информировали ответы на последующие вызовы.

Результаты 2024 года — выручка ₽8,63 млрд с ростом на 45,5% год к году — подтвердили кумулятивные преимущества преемственности. Семь наград Asia Wine Challenge продемонстрировали, что инвестиции в качество позиционировали компанию для экспортного расширения на рынки, не затронутые западными санкциями.

Команда руководителей Петра отражает аналогичные паттерны сроков службы. Главный винодел Юрий Узунов работает более 35 лет, создавая глубину преемственности, выходящую за рамки любого отдельного человека. Семья Узуновых теперь охватывает корпоративную структуру «Фанагории» и независимое ремесленное производство через бутиковую винодельню сына Ярослава.

Модель заслуженного авторитета #

Карьера Петра предлагает модель для переходов руководства, которые технические отрасли часто обрабатывают плохо. Традиционная мудрость предлагает либо продвигать технических экспертов на управленческие роли, которые им могут не подходить, либо десантировать бизнес-руководителей, которым трудно заслужить уважение специалистов. Пётр продемонстрировал третий путь: подлинные инвестиции в отраслевое знание в сочетании с уважением к существующей экспертизе.

Его поступление в винодельческую школу, будучи CEO, не было театром. Диплом требовал реальной учёбы, экзаменов и продемонстрированной компетентности. Пробел в квалификации, определивший его назначение в 2005 году, стал через систематические усилия заслуженным авторитетом, поддержавшим два десятилетия руководства.

Подход требовал терпения, которое краткосрочные метрики производительности не поощряют. Строительство бондарных мощностей заняло годы до получения отдачи. Расширение питомника требовало инвестиций в предприятия, которые не внесут вклада в выручку несколько сезонов. Премиальное позиционирование означало отказ от объёмных возможностей, которые принесли бы немедленную прибыль.

Однако двадцатилетняя траектория демонстрирует, что заслуженный авторитет накапливается. Лидер, признавший то, чего он не знал в 2005 году, теперь командует предприятием с рекордными доходами, пока конкуренты борются с теми же внешними давлениями. Кризис, который мог бы завершить менее значительные сроки руководства, вместо этого подтвердил инфраструктурные инвестиции, которые сделало возможным терпение.

Качество, настаивает Пётр, — это базис. Двадцать лет свидетельств показывают, что он это имеет в виду.

Последнее обновление: 15 марта 2026