Когда платформа становится продуктом

В 2016 году Шон и Джесмин Тан управляли одной из самых успешных платформ электронной коммерции детских товаров в Малайзии. Applecrumby & Fish выросла с 900 товаров при запуске до более чем 9000 — курируя всё от органических смесей Bellamy’s до подгузников MamyPoko и добавок Nordic Naturals. Выручка росла на 300% год к году. Они только что окончили программу 500 Startups Distro Dojo с лучшим результатом. По всем стандартным метрикам платформенная модель работала.

Слоны в комнате — Alibaba и Amazon — легко могут наводнить рынок дешёвыми китайскими товарами или подавить любую местную платформу превосходным управлением цепочками поставок.

Именно тогда они решили от неё отказаться.

«Слоны в комнате — Alibaba и Amazon — легко могут наводнить рынок дешёвыми китайскими товарами или подавить любую местную платформу превосходным управлением цепочками поставок», — объяснил Шон Digital News Asia в том году. Основатели не паниковали из-за немедленной угрозы. Они смотрели на три-пять лет вперёд, и им не нравилось то, что они видели.

Решение, которое последовало — переход от курирования к созданию, от платформы к производству — потребовало девяти лет для полной валидации. Это означало изучение совершенно другой бизнес-модели, выживание в пустыне финансирования и ставку компании на продукты собственного производства.

Ловушка курирования

Applecrumby появилась в 2012 году из-за пробела, который Шон и Джесмин обнаружили во время путешествия за границу с младенцем-дочерью. Органические, нетоксичные детские товары, обычные для развитых рынков, просто не существовали в малайзийских магазинах. Пара начала импортировать товары для себя, затем для друзей и семьи, затем для платящих клиентов.

Модель платформы электронной коммерции имела смысл. Малайзийский рынок детских товаров был фрагментирован и плохо обслуживался онлайн. Applecrumby могла агрегировать лучшие мировые бренды, заниматься логистикой и строить отношения с клиентами. Никакого завода не требовалось. Никакой производственной экспертизы. Просто умное курирование и качественное исполнение.

И это работало. К 2016 году платформа привлекла малайзийских родителей, впервые ставших таковыми, искавших более безопасные альтернативы массовым продуктам. Клиентская база была лояльной. Маржа приемлемой. Рост реальным.

Но Шон видел, что происходило с платформами электронной коммерции, когда гиганты выходили на их рынки. Приобретение Alibaba компании Lazada в 2016 году сигнализировало об агрессивной экспансии в Юго-Восточную Азию. Amazon делал похожие шаги. Эти игроки могли перерасходовать любую местную платформу на логистическую инфраструктуру, субсидировать цены бесконечно и договариваться о лучших условиях с поставщиками.

Хуже того, они могли воспроизвести всё, что построила Applecrumby — курирование продуктов, партнёрства с брендами, клиентский опыт — и делать это в масштабе. Платформа, которая просто агрегирует чужие продукты, не имеет структурного рва. Когда гиганты придут, они либо раздавят меньшие платформы, либо приобретут их по сниженным оценкам.

Шон и Джесмин не хотели проводить следующее десятилетие в этой войне.

Производственный прыжок

Разворот, объявленный в 2016 году, был радикальным: Applecrumby будет разрабатывать и производить собственные продукты. Подгузники. Влажные салфетки. Моющие средства. Продукты, которые будут нести бренд Applecrumby и которые конкуренты не смогут воспроизвести, просто скопировав список товаров.

Это означало изучение производства с нуля. Ни один из основателей не имел заводского опыта. Шон был инвестором в недвижимость; Джесмин — фрилансером-дизайнером интерьеров. Их экспертиза была в курировании и электронной коммерции, а не в производстве и цепочках поставок.

Трансформация требовала новых компетенций на каждом уровне. Им нужно было понять сырьё — что делает подгузник действительно бесхлорным, каких химикатов избегать во влажных салфетках, как формулы моющих средств влияют на чувствительную кожу. Им нужны были производственные партнёры, способные соответствовать их стандартам качества. Им нужны были сертификаты, которые подтверждали бы их заявления о безопасности.

Самое важное — им нужно было создать продукты, которые были бы не просто частными версиями существующих товаров, а действительно дифференцированными предложениями, оправдывающими премиальное позиционирование бренда. Весь смысл разворота состоял в создании того, что конкуренты не смогут скопировать. Это означало инновации, а не имитацию.

Платформа продолжала работать во время этого перехода. 9000 сторонних продуктов продолжали генерировать выручку, пока основатели инвестировали в разработку продуктов. Но стратегическое направление фундаментально сместилось. Applecrumby больше не строила лучшую платформу. Они строили бренд.

Одержимость бесхлорностью

Технический фокус, который в итоге определил Applecrumby — полностью бесхлорная (TCF) обработка — вырос из изначальной мотивации основателей: не допустить токсичные химикаты к коже их дочери.

Большинство одноразовых подгузников используют целлюлозу, отбелённую элементарно бесхлорным (ECF) методом. ECF лучше старого хлорного отбеливания, но всё ещё использует диоксид хлора, который может оставлять следы хлорированных соединений. Для большинства родителей это различие невидимо. Для родителей, которые основали компанию детских товаров именно потому, что не могли найти безопасные альтернативы, это имело значение.

Полностью бесхлорная обработка использует кислород, озон или перекись водорода. Никаких хлорированных соединений вообще. Проблема: только около 4% мирового производства целлюлозы использует TCF-методы. Поиск TCF-материалов в масштабе означает работу со специализированными поставщиками, оплату премиальных цен и принятие возможности того, что конкуренты, использующие более дешёвые материалы, всегда будут демпинговать по цене.

Applecrumby всё равно выбрала TCF. Решение соответствовало их истории основания — родители, которые создали компанию, потому что не могли найти достаточно безопасные продукты для собственного ребёнка. Производство собственных TCF-подгузников было не просто бизнес-стратегией. Это было логическое продолжение причины их существования.

Процесс НИОКР занял годы. В октябре 2023 года они запустили PureBasics — позиционируемый как «первые в мире 100% полностью бесхлорные массовые подгузники». В июле 2025 года они получили то, что заявляется как первый в мире патент на полезную модель 100% TCF абсорбирующего слоя под брендом технологии GreenCore-Dry.

Патент — не просто право хвастаться. Это структурная дифференциация. Конкуренты не могут скопировать запатентованную технологию слоя так, как могут скопировать список товаров. Ров, которого не существовало, когда Applecrumby была чисто платформой, теперь существует благодаря тому, что они производят.

Девятилетняя пустыня

Валидация разворота пришла медленно — и дорого.

После привлечения $300 000 от 500 Startups в 2016 году Applecrumby не получала институциональных инвестиций до марта 2024 года, когда 500 Global (те же инвесторы, теперь под новым брендом) возглавили раунд Series A на $4,2 миллиона. Это девятилетний разрыв между раундами финансирования — вечность по стартап-меркам. Большинство стартапов, которые так долго не привлекают средства, не выживают, чтобы рассказать историю.

Момент для фандрейзинга был крайне неудачным. Годы между 2016 и 2024 ознаменовались драматическими сдвигами в венчурном капитале Юго-Восточной Азии. Ранний энтузиазм, который финансировал посевной раунд Applecrumby, уступил место фокусу на масштаб — инвесторы хотели компании, способные стать следующим Grab или Gojek. Компания детских товаров со здоровой маржой, но скромным ростом не вписывалась в нарратив, который венчурные капиталисты продавали своим limited partners.

Как они выжили? Так же, как Шон диагностировал уязвимость чистых платформ: маржа.

«С самого начала мы тщательно отслеживали цифры и приоритизировали здоровую маржу», — позже объяснили основатели. «Эта финансовая дисциплина обеспечила нам ресурсы для инвестиций в инновации и преодоления любых рыночных колебаний».

Практическая реальность маржинальной дисциплины означала отказ от возможностей, за которыми погнались бы другие стартапы. Агрессивное ценообразование для захвата доли рынка? Нет — это разрушило бы маржу, поддерживающую компанию на плаву. Наём опережающий выручку? Нет — каждый новый сотрудник должен был финансироваться реальным бизнесом, а не прогнозами. Яркие маркетинговые кампании? Нет — привлечение клиентов должно было окупаться само.

Большинство стартапов с венчурным финансированием оптимизируют рост, принимая убытки в обмен на долю рынка. Предполагается, что будущие раунды финансирования закроют разрыв, пока масштаб не обеспечит прибыльность. Когда эти раунды не материализуются, компании умирают.

Applecrumby не могла рассчитывать на будущее финансирование — и не рассчитывала. Каждый запуск продукта, каждое расширение на рынок, каждая инвестиция в НИОКР должна была финансироваться из операционной деятельности. Это ограничивало скорость роста, но устраняло экзистенциальный риск финансирования. Компания могла выживать бесконечно на собственной выручке.

Ограничение формировало стратегию и другими способами. Международная экспансия — в Сингапур, Таиланд, Вьетнам, Филиппины, Южную Корею, Китай и в итоге в одиннадцать стран — должна была быть самофинансируемой. Каждый рынок должен был вносить положительный вклад, прежде чем ресурсы перемещались на следующий. Одна только экспансия в Сингапур потребовала недель бюрократических усилий просто для открытия местного банковского счёта — трения, которые субсидируемые венчурами конкуренты могли поглотить, но маржинально-зависимые операторы должны были тщательно планировать.

Подход был медленнее, чем у конкурентов с венчурными субсидиями. Но когда Series A наконец пришёл в 2024 году, это не было спасательным кругом. Это был капитал для ускорения компании, которая уже доказала, что может выжить без него.

Операционная реальность этого разрыва в финансировании сформировала характер компании способами, которые снаружи не были бы очевидны. Каждое решение имело вес. Разработку новых продуктов нельзя было торопить, потому что провал означал реальные финансовые последствия, а не просто ещё одну строку в расчёте burn rate. Международная экспансия не могла быть спекулятивной, потому что каждый новый рынок должен был работать.

Эта дисциплина стала конкурентным преимуществом, хотя в то время так не выглядела. Пока конкуренты с венчурной поддержкой оптимизировали метрики для привлечения следующего раунда финансирования, Applecrumby оптимизировала выживание. Они построили компанию, способную выстоять — а не просто расти.

Валидация

К тому времени, когда Forbes включил Applecrumby в список Asia 100 to Watch в августе 2024 года, логика разворота была доказана.

PureBasics, массовая линейка TCF-подгузников, запущенная в конце 2023 года, была продана тиражом более 250 000 упаковок. Патент обеспечил защищаемую интеллектуальную собственность. Бренд расширился до одиннадцати стран с более чем 2000 розничных точек только в Малайзии.

Важнее то, что конкурентный ландшафт эволюционировал именно так, как Шон предсказывал в 2016 году. Lazada (Alibaba) и Shopee (Sea Group) теперь доминируют в электронной коммерции Юго-Восточной Азии. Чистые платформы, которые не дифференцировались, либо консолидировались, либо исчезли. Гиганты пришли — но Applecrumby больше не была на их пути.

Платформа, продающая 9000 чужих продуктов, была бы уничтожена или поглощена. Производитель с проприетарной технологией и региональной дистрибуцией нашёл другой исход. Та же клиентская база, которая когда-то покупала у Applecrumby из-за курирования, теперь покупает из-за продуктов, которых больше нигде не существует.

Партнёрство с DKSH в октябре 2024 года — швейцарским дистрибьюторским гигантом, занимающимся розничной экспансией Applecrumby в Малайзии — сигнализирует следующую фазу. Бренд, который начинался как веб-сайт, теперь требует логистики корпоративного уровня для охвата своих рынков.

Универсальный урок

Большинство платформенных бизнесов сталкиваются с версией вопроса, который Шон и Джесмин задали в 2016 году: что произойдёт, когда на ваш рынок выйдут более финансируемые конкуренты?

Инстинктивная реакция — конкурировать жёстче: привлечь больше капитала, снизить цены, расти быстрее. Но это война на платформенном поле на условиях гигантов. У них больше капитала, более длинные временные горизонты и инфраструктурные преимущества, которые накапливаются со временем.

Альтернатива — полностью перестать быть платформой. Построить что-то, что нельзя воспроизвести, добавив инженеров и субсидировав цены. Трансформировать агрегацию в создание.

Этот путь сложнее. Производство требует компетенций, которых нет у операторов платформ. Разработка продуктов занимает годы. Ошибки дороги. Комфортная маржа курирования уступает капитальным требованиям производства.

Но это также защитимо способами, которые платформенные бизнесы редко имеют. Запатентованный слой подгузника нельзя скопировать добавлением серверов. Бренд, построенный вокруг конкретных производственных решений, нельзя воспроизвести субсидированием доставки. Когда гиганты приходят, им нечего топтать.

История Applecrumby — не об успехе разворота абстрактно. Это о распознавании экзистенциальной угрозы до её материализации и выборе более сложного пути, пока более лёгкие варианты оставались доступны.

Шон и Джесмин могли продать компанию Lazada в 2016 году. Они могли оптимизировать платформу, привлечь больше венчурного капитала и надеяться убежать от гигантов. Они могли принять ловушку курирования и подождать, что произойдёт.

Вместо этого они потратили девять лет на то, чтобы научиться делать подгузники.

Ставка была валидирована не венчурными капиталистами или рыночными аналитиками. Она была валидирована подачей патента в июле 2025 года, подтвердившей, что платформа, которая начинала с продажи чужих продуктов, теперь владеет технологией, которую конкуренты не могут скопировать.

Когда платформа становится продуктом, игра меняется полностью.

Последнее обновление: 15 января 2026