Скала, пережившая все бури

Август 1998 года. Правительство России объявляет дефолт. Рубль обрушивается с 6 до 21 за доллар за ночь — девальвация на 70%. Реальные доходы падают на 31% за один месяц. Модные ритейлеры по всей Москве немедленно повышают цены на 200-300%, чтобы соответствовать своим долларовым издержкам. Борис Остробрoд, управляющий молодой сетью Sela всего с 1-2 магазинами, поступает наоборот. Он замораживает все цены ровно на один месяц, пока его магазины опустошаются, поставщики паникуют, а убытки растут.

Кризис страшен для тех, у кого есть долги. Но если компания не тратит значительно больше, чем зарабатывает, то она способна пережить кризис

Инженер, который стал ритейлером

Борис Михайлович Остробрoд не родился в мире моды. Он родился в 1957 году в Каменске-Уральском, промышленном городе на Урале, и получил образование горного инженера в Ленинградском горном институте. Восемь лет он работал главным инженером на стадионе имени Ленина в Ленинграде, управляя сложными операциями и изучая антикризисное управление под давлением. Когда Советский Союз начал свою агонию в конце 1980-х, Борис сделал то, что делали многие инженеры: нашел подработку.

В 1987 году он вместе со своим двоюродным братом Аркадием Пекаревским создал фотокооператив Блик. Они брали 18 рублей за реставрацию одного фото — “сумасшедшие деньги для того времени”, как позже вспоминал Борис. Это доказало, что он умеет находить возможности в хаосе. Три года спустя, в 1990 году, Борис эмигрировал в Израиль, поселившись в Бат-Яме близ Тель-Авива. Скалистый утес над Средиземным морем — sela на иврите — в конечном итоге вдохновит название его компании.

Его философия кристаллизовалась рано: “Если хочешь разбогатеть, нужно работать для бедных. Во-вторых, бессмысленно специально выбирать рынок — надо делать то, что сейчас возможно”. Это не был вдохновляющий совет. Это была логика выживания от человека, начавшего с нуля.

Случайное прозрение

В январе 1992 года Борис посетил выставку одежды в Китае. Он заказал четыре контейнера пуховиков, заплатил авансом и стал ждать. Прибыло десять контейнеров — китайский поставщик отправил все заказы с выставки единственному покупателю, который реально заплатил. Борис запаниковал. Затем в Санкт-Петербург ударили лютые морозы. Он продавал куртки прямо из окна офиса. “Нам повезло”, — сказал он. “Пока он сомневался, одежда разошла”.

Этот момент раскрыл то, что упускало большинство российских предпринимателей: существовал огромный отложенный спрос на доступную качественную моду. Вещевые рынки были полны покупателей, готовых покупать, но продукция была ужасной. Борис нацелился на этих покупателей с немного более высоким качеством по схожим ценам. Название “Sela” латинскими буквами заставляло россиян думать, что это европейский бренд. Борис их не исправлял.

К 1996 году его первый брендовый магазин в Санкт-Петербурге приносил ~$100 000 в месяц. Он строил что-то, но это было маленьким — всего 1-2 магазина к 1997 году. Его конкурентное преимущество было не в масштабе. Оно было в отношениях. Его китайские поставщики знали его лично. “Им стыдно сделать плохую работу лично для меня”, — объяснял он. Они работали по понятиям, а не по формальным контрактам. Это доверие окажется критичным.

Ставка на один месяц

17 августа 1998 года. Российское правительство объявляет, что не может обслуживать свой долг. Рубль начинает свободное падение. В течение нескольких дней он обрушивается с 6 рублей за доллар до 21. Весь инвентарь Бориса — купленный за доллары у китайских поставщиков — утраивается в стоимости за ночь. Все остальные модные ритейлеры немедленно повышают цены на 200-300%, чтобы компенсировать потери. Экономика была жестокой: держи цены — обанкротишься. Подними цены — выживешь.

Борис объявил месячную заморозку цен.

Не было изощренного анализа. Никаких обсуждений в совете директоров. Его магазины были маленькими. Его долг был минимальным. Его поставщики доверяли ему. У него было пространство для поглощения убытков, которого не было у более крупных, закредитованных конкурентов. Но решение все равно не имело рационального смысла. Покупатели хлынули в его магазины, покупая все по ценам, которые теперь были на 30-40% ниже рыночных. Его маржа не просто сжалась — она ушла глубоко в минус.

Его конкуренты предполагали, что он покончен. Один месяц продажи долларового инвентаря по старым рублевым ценам истощит любые резервы, которые могла иметь маленькая операция. Затем заморозка закончится, он поднимет цены, как все остальные, и все будет кончено. Они были наполовину правы.

Комната решений

Что заставило Бориса думать, что он может пережить то, что не пережили его конкуренты? Ответ крылся в трех структурных преимуществах, невидимых снаружи.

Во-первых, масштаб. Его 1-2 магазина были не слабостью — они были гибкостью. У крупных ритейлеров были сотни сотрудников, долгосрочная аренда, контракты с поставщиками на разных континентах. У Бориса были минимальные накладные расходы. “Кризис страшен для тех, у кого есть долги”, — объяснит он позже. “Но если компания не тратит значительно больше, чем зарабатывает, она способна пережить кризис”. Он построил свой бизнес так, чтобы работать по-спартански. Обвал 1998 года проверил, создала ли эта дисциплина пространство для маневра. Создала.

Во-вторых, согласие семьи. Это не была корпорация, отчитывающаяся перед внешними акционерами, требующими квартальной отчетности. Жена Бориса Ирина помогала с дизайном и настройкой производства. Его сын Эдуард, после службы в ВВС Израиля и получения MBA, станет вице-президентом по развитию и персоналу. Его дочь Алексис окончила инженерно-дизайнерский колледж Шенкар и стала арт-директором, создавая коллекции Sela. Когда Борис решил заморозить цены, он не убеждал совет директоров — он убеждал свою семью. Они понимали долгую игру. “Я хочу, чтобы мои дети работали, чтобы в них было творческое начало”, — настаивал Борис. “Без цели в жизни психика человека начинает ломаться”. Заморозка цен была целью. Выживание с честностью.

В-третьих, отношения с поставщиками, которые Борис строил шесть лет с той первой китайской выставки в 1992 году. Его поставщики работали по понятиям, а не по контрактам. “Им стыдно сделать плохую работу лично для меня”, — объяснял он. Когда рубль обрушился, эти отношения означали гибкость. Конкуренты, работавшие на 30-дневных условиях оплаты, столкнулись с немедленными требованиями поставщиков об оплате в долларах. Поставщики Бориса ждали. Не из-за контрактов, а из-за доверия, построенного годами авансовых платежей, когда другие этого не делали.

Его конкуренты видели маленького ритейлера, делающего иррациональную ставку. Борис видел инженерную задачу: поглотить краткосрочные убытки, чтобы приобрести актив — лояльность клиентов — который более крупные, закредитованные конкуренты не могли воспроизвести даже с капиталом. Сжатие маржи было жестоким. Но расчет был верным.

Двигатель лояльности

Сентябрь 1998 года. Заморозка цен заканчивается. Финансовые потери Бориса серьезны. Но произошло и что-то еще: он приобрел “массы новых клиентов, которые смогли оценить качество продукции”. Они помнят. Когда цены нормализуются по всему рынку в октябре, эти клиенты не возвращаются к конкурентам, которые подняли цены на 200-300% во время паники. Они остаются с Sela.

Сын Бориса Эдуард позже сформулирует философию: “В кризисы у нас были другие цели и задачи. Да, нам нужно было сокращать расходы и увеличивать продажи, но появились низкие ставки аренды, возможность войти в новые локации”. Кризис был не только про оборону. Это было наступление.

В 1999 году Sela открывает свой первый московский магазин. Франшизная модель взлетает — не из-за капитала, а потому что потенциальные франчайзи доверяют бренду, который сохранил свои цены во время кризиса. К 2003 году — 200 магазинов. Sela получает премию “Бренд года” на Effie. Лояльность клиентов с 1998 года стала маховиком: лояльность позволяет рост франшизы, рост франшизы строит национальное присутствие, национальное присутствие улучшает условия с поставщиками, лучшие условия позволяют конкурентные цены, конкурентные цены усиливают лояльность.

Паттерн повторяется. В 2008 году, во время следующего финансового кризиса, Борис запускает платформу электронной коммерции Sela. Онлайн-продажи утраиваются во время кризиса, в то время как конкуренты сокращаются. Генеральный директор Наталья Чиченова позже называет это “очень правильной стратегической инициативой”. План 1998 года работает: когда другие защищаются, атакуй.

Невоспроизводимое преимущество

В то время как конкуренты фокусировались на воспроизведении ценообразования или дизайна магазинов Sela, они упустили конкурентный ров: основанную на отношениях цепочку поставок Бориса. Это началось в январе 1992 года, на той китайской выставке одежды. Борис заказал четыре контейнера пуховиков и заплатил авансом — необычно в эпоху, когда российские покупатели постоянно уходили от долгов. Когда прибыло десять контейнеров вместо четырех, это не была ошибка доставки. Китайский поставщик получил заказы от десятков участников выставки. Только один реально заплатил. Он отправил все этому единственному покупателю.

Этот момент установил паттерн. Борис работал на честности, когда конкуренты работали на кредитах. “У поставщика тоже есть дети, дом, семья”, — однажды объяснял он. “Как только ты оставишь его без хлеба, он либо исчезает, либо пытается что-то от тебя урвать”. Поэтому Борис никогда не давил. Он платил вовремя. Он платил авансом, когда мог. Он лично посещал фабрики. Поставщики знали его по имени.

К 1998 году эти отношения превратились во что-то невоспроизводимое: основанную на доверии гибкость, которую не мог кодифицировать никакой контракт. Дизайн происходил в Израиле, где Sela содержала офисы. Производство происходило в Китае, с поставщиками, с которыми Борис работал шесть лет. Когда рубль обрушился и китайские поставщики конкурентов потребовали немедленной оплаты в долларах, поставщики Бориса ждали. Не потому что юридические соглашения требовали этого — потому что личные отношения это позволяли.

Конкуренты могли анализировать ассортимент Sela, обратно проектировать стратегии ценообразования, копировать планировки магазинов. Они не могли воспроизвести шесть лет платежной честности. “Им стыдно сделать плохую работу лично для меня”, — говорил Борис о своих поставщиках. Этот стыд — эта личная ответственность — стали невидимым преимуществом Sela. Во время кризиса 1998 года это означало разницу между банкротством и экспансией.

Вертикальная интеграция от китайских фабрик до российских витрин, опосредованная через израильские дизайнерские офисы, создала цепочку поставок, где отношенческий капитал значил больше, чем условия контракта. Конкуренты с транзакционными отношениями с поставщиками слишком поздно обнаружили, что контракты не создают гибкость во время обвала валюты. Доверие создает.

Третье испытание

2014-2016 годы приносят санкции и еще одну девальвацию рубля. К этому времени Sela — это операция на 600 магазинов в 14 странах, генерирующая $200 миллионов годовой выручки. Она уже не маленькая и проворная. Но философия Бориса не изменилась. “Кризис страшен для тех, у кого есть долги”, — говорит он в 2016 году. “Но если компания не тратит значительно больше, чем зарабатывает, она способна пережить кризис — что-то затянуть, от чего-то отказаться, что-то урезать”.

Он беспощадно реструктурирует, переходя от франшизы к собственным магазинам для улучшения контроля. Возможности недвижимости появляются, когда более слабые ритейлеры рушатся — 38% закрытий российских торговых центров в этот период — модные бренды. Более 50 сетей модного ритейла рушатся только между 2014-2015 годами. Sela выживает.

Выживших с волны начала 1990-х российского модного ритейла можно пересчитать по пальцам: Gloria Jeans, Elis Fashion Rus, Zarina, Sela. По сути, все. Отраслевой аналитик Иван Федяков, генеральный директор InfoLine, называет Sela “компанией, которую смело можно назвать феноменом на российском рынке”.

Четвертое испытание

Три года после того, как Борис продал Sela, план столкнулся со своей высшей проверкой. В феврале 2022 года западные санкции спровоцировали массовый исход иностранных модных брендов из России. Zara, H&M, Uniqlo, Mango, Massimo Dutti — более 120 международных ритейлеров приостановили или прекратили российские операции. Торговые центры по всей Москве и Санкт-Петербургу опустели, когда якорные арендаторы ушли. Российский рынок модного ритейла столкнулся с пустотой, представляющей миллиарды годовой выручки.

Sela, теперь работающая под владением Melon Fashion Group, не просто выжила — она расширилась. Инфраструктура, которую построил Борис, оказалась переносимой. Melon унаследовала больше, чем магазины и инвентарь. Они унаследовали кризисный план: минимальная долговая структура, основанные на отношениях китайские цепочки поставок, гибкость для быстрых действий, когда конкуренты замерзают.

В то время как западные бренды боролись с соблюдением санкций и нарушениями цепочек поставок, Sela переходила в премиальные торговые локации, освобожденные уходящими конкурентами. Бренд, переживший три предыдущих кризиса — обвал рубля 1998 года, финансовый кризис 2008 года, санкции 2014-2016 — столкнулся с четвертым испытанием без своего основателя. Институциональные знания, которые Борис встроил в операции, отношения с поставщиками и корпоративную культуру, работали независимо.

Это подтвердило что-то критичное: ценность, которую создал Борис, не была зависимой от основателя гениальностью. Это была систематическая устойчивость. Новое владение могло исполнять план, потому что он не был основан на личности. Он был основан на принципах. Низкий долг. Основанные на доверии поставщики. Наступательные действия во время кризиса. Захват доли рынка, когда конкуренты отступают.

К 2023 году, когда российский рынок модного ритейла реорганизовывался вокруг отечественных и дружественных брендов, Sela захватила долю рынка от ушедших западных конкурентов. Лояльность клиентов, которую Борис построил с 1998 года — усиленная тремя последующими кризисами — перешла к новому владению. Западный исход 2022 года стал четвертым кризисом, который Sela не только пережила, но использовала для роста.

Борис не дожил до этой финальной проверки. Он умер в Латвии в феврале 2023 года, через год после начала четвертого кризиса. Но тот факт, что Sela процветала без него, доказал истинную ценность плана: он создал институциональную устойчивость, а не зависимость от основателя.

Чистый выход

В 2019 году Борис продает Sela группе Melon Fashion Group за нераскрытую сумму. Транзакция включает 278 магазинов — 143 собственных, 135 франшизных. Бизнес продолжает работать под новым владением, что доказывает, что ценность была переносимой, а не только зависимой от основателя.

9 февраля 2023 года Борис Остробрoд умирает в возрасте 65 лет в Латвии. Сеть Sela продолжается. Кризисный план — проверенный за три десятилетия и четыре экзистенциальные угрозы — стал институциональным знанием.

Операционная система инженера

Кризисная устойчивость Бориса не возникла из ритейлерской экспертизы — у него ее не было, когда он начинал. Она возникла из инженерного подхода к проектированию систем. Его диплом горного инженера научил его оптимизировать для надежности под стрессом, а не для максимального выхода при идеальных условиях. Этот образ мышления формировал каждое управленческое решение.

“Я стараюсь обучать людей принимать решения самостоятельно”, — объяснял он в интервью 2011 года. “Если они не могут этого сделать, это означает, что они не соответствуют своей должности”. Это не была делегирование ради эффективности. Это было построение организационной устойчивости. Когда наступал кризис, централизованное принятие решений создавало узкие места. Распределенная автономия создавала адаптивность. Его дистанционный стиль управления — жизнь между Израилем, Латвией, Россией и Китаем — заставлял эту дисциплину. “Я живу везде”, — говорил он. “Есть компьютер для управления бизнесом. На каждом участке у меня есть компетентные люди, которые получают задания, а затем отчитываются”.

Структура семейного бизнеса усиливала это. Борис настаивал, чтобы его дети работали, не потому что ему нужен был их труд, а потому что он понимал цель как психологическую необходимость. “Без цели в жизни психика человека начинает ломаться, они становятся неадекватными”, — отмечал он. “У многих богатых россиян эта проблема с их детьми”. Его сын Эдуард служил в ВВС Израиля, прежде чем присоединиться к Sela. Его дочь Алексис получила диплом дизайнера, прежде чем стать арт-директором. Они работали, потому что Борис создал культуру, где вклад значил больше, чем наследство.

Его избегание долгов было не финансовым консерватизмом — это была стратегическая дисциплина. “Кризис страшен для тех, у кого есть долги”, — сказал он во время реструктуризации 2016 года. Долг создает обязательства, когда выручка исчезает. Нулевой долг создает опции. Этот принцип обеспечил заморозку цен 1998 года, запуск электронной коммерции 2008 года и реструктуризацию 2014-2016 годов. Конкуренты с кредитными балансами не могли совершать наступательные действия во время кризиса. Борис мог, повторно, потому что он встроил гибкость в структуру капитала с первого дня.

Даже его философия о работе для бедных — “Если хочешь разбогатеть, нужно работать для бедных” — отражала системное мышление. Массовые рынки создают устойчивость через объем. Люксовые рынки создают хрупкость через зависимость от дискреционных расходов. Во время кризиса бедные все еще покупают одежду. Богатые откладывают роскошь. Борис спроектировал Sela для кризиса от сегмента клиентов снизу.

Философия лидерства, которая обеспечила 30 лет кризисной устойчивости, не была харизматичным видением. Это была инженерная дисциплина, применяемая к организационному дизайну: распределенное принятие решений, ориентированная на цель культура, нулевой долг, фокус на массовом рынке, основанные на отношениях цепочки поставок. Системы, спроектированные для надежности под стрессом, а не для максимальной отдачи при идеальных условиях.

Что было доказано

Философия Бориса Остробрoда распространялась за пределы поставщиков. “У поставщика тоже есть дети, дом, семья”, — однажды сказал он. “Как только ты оставишь его без хлеба, он либо исчезает, либо пытается что-то от тебя урвать”. Примени этот принцип к клиентам во время кризиса, и ты получишь всю стратегию: относись к заинтересованным сторонам как к партнерам для защиты, а не как к ресурсам для эксплуатации.

Большинство ритейлеров видели кризис 1998 года как угрозу, требующую оборонительных действий — подними цены, чтобы сохранить маржу, сократи расходы, чтобы выжить. Борис видел в нем возможность создать что-то невоспроизводимое: доверие клиентов в момент максимальной уязвимости. Конкуренты могли сравнять его цены позже. Они никогда не могли сравняться с памятью о том, кто держал линию, когда это было важно.

Кризисная стратегия оказалась ценнее выживания в кризисе. Оборонительные действия сохраняют ценность. Наступательные действия во время кризиса могут создать ее. Это различие — между выживанием и процветанием, между реакцией и действием — это то, что отделило одного маленького ритейлера от десятков неудач и построило 30-летнее наследие.

Последнее обновление: 15 января 2026