Двери захлопнулись — одна открылась быстрее

Февраль 2022 года. Западные санкции закрыли европейские рынки за одну ночь. Связи, выстраивавшиеся годами, оборвались в течение нескольких дней. Сети сбыта рухнули. Репутация, которую российские виноделы строили на западных рынках десятилетиями, — испарилась. Аналитики предрекали годы отступления на внутренний рынок.

Те предприятия, у которых есть земля, виноградники, резервуары, энергия, технологии и команда профессионалов, — доказали себя.

Фанагория утроила экспорт в Китай в первом квартале 2025 года.

Не постепенно, за три года. Не через осторожное прощупывание рынка. Три месяца: от почти нулевого присутствия в Китае — до 800 000 бутылок в год. Это 3% всего производства винодельни, переориентированные на рынок, которого для неё практически не существовало в 2021 году.

Именно так выглядит организационная гибкость в момент, когда кризис становится катализатором. Но разворот не был ни лёгким, ни неизбежным. Между захлопнувшейся европейской дверью и открывшейся китайской руководство Фанагории столкнулось с вопросом, который задаёт себе любое крупное предприятие в момент настоящего испытания: выживем?

Советский фундамент как источник скорости

Фанагория не была стартапом, импровизирующим на ходу. Основанная в 1957 году, она выросла в третью по величине российскую винодельню: 28,5 миллиона бутылок в год, 4 000+ гектаров виноградников, инфраструктура, накопленная за 68 лет непрерывной работы.

Именно этот масштаб обеспечил возможность быстрого разворота. Когда китайские партнёры потребовали подтверждения реальных объёмов — сотни тысяч бутылок, а не штучные поставки — Фанагория могла выполнить заказ немедленно. Небольшие хозяйства, пусть и производившие превосходное вино, не могли предложить того объёма, который нужен крупным дистрибьюторам и торговым сетям с жёсткими требованиями к стабильности поставок. У Фанагории было и то и другое.

Советское наследие дало нечто неожиданное — организационную закалку. Предприятия, выросшие в плановой экономике, умели работать в условиях резких внешних ударов: валютных кризисов, регуляторных встрясок, внезапных обрывов цепочек поставок. Западные компании заточены под стабильность — и теряются, когда правила меняются за одну ночь. Предприятия советской выделки выживали, принимая нестабильность как норму, — они сохраняли гибкость, которая в спокойные времена выглядела избыточной, но в кризис оказывалась решающей.

За 20 лет под руководством генерального директора Петра Романишина Фанагория модернизировала производство, не теряя операционной адаптивности. Температурная ферментация, выдержка в французском дубе, международные стандарты контроля качества — не импровизация, а годами отлаженная система. Экспортное вино здесь производили задолго до 2022 года, пусть и преимущественно для внутреннего рынка и небольших европейских поставок.

Нужно было не другое вино. Нужны были другие рынки — и срочно.

Производственные мощности были. Стандарты качества были. Организационная структура была. Не было одного — сбытовой инфраструктуры в Китае: рынок, требующий выстраивания отношений, культурной адаптации и логистической координации, на создание которых обычно уходят годы.

А у них были месяцы. Может быть, недели.

Февраль 2022: когда всё остановилось

Санкции ударили как сбой энергосистемы — мгновенно, тотально, каскадно.

Европейские импортёры, годами собиравшие портфели российских вин, аннулировали заказы за несколько дней. Одни ссылались на правовую неопределённость. Другие реагировали на антироссийские настроения покупателей — российские товары стали политически токсичными вне зависимости от юридических обязательств. Партнёрства, выстраивавшиеся десятилетиями, рассыпались за одну неделю.

Для Фанагории удар был жёстким. Европейский экспорт — не основная доля, но весомая — давал устойчивый денежный поток. Когда он обнулился, давление прошло по всей операции. Оплаченные отгрузки зависли на складах. Договоры превратились в бумагу. Ценовое позиционирование, которое держали европейские рынки, испарилось.

Но хуже потери выручки была угроза репутации. Международное признание Фанагории держалось на европейском присутствии. Внутренние производители конкурировали на объёме и цене. Экспортёры — на качестве и статусе. Без европейских рынков Фанагория рисковала соскользнуть в категорию обычного отечественного вина.

Команда просчитывала варианты. Первый: отступить на внутренний рынок, смириться с меньшей маржой, ждать нормализации геополитики. Горизонт: годы, а может, никогда. Цена: потеря международных позиций навсегда. Второй: форсированный выход на новые экспортные рынки — быстрее, чем кончатся резервы. Горизонт: месяцы. Цена провала: полный крах.

Оба варианта исходили из того, что выживание в принципе возможно. Это не было гарантией.

Пётр Романишин 20 лет вёл Фанагорию через разные испытания. Рублёвую волатильность — пережил. Внутренние экономические кризисы — преодолел. Постепенные сдвиги рынка — приспособился. Но такого не было никогда: мгновенное уничтожение рынка без предупреждения и без внятного пути к восстановлению.

На внутренних совещаниях становилось всё жёстче. Финансовые модели показывали ускоряющийся расход резервов. Без европейских доходов операционная маржа сжималась до опасных отметок. На предприятии работали сотни людей, виноградники раскинулись на 4 000 гектаров. Производственный цикл не остановишь, пока руководство ищет стратегию, — виноград не ждёт геополитических решений. Урожай 2022 года надвигался — рынки есть или нет.

Главный вопрос на каждом из этих совещаний: могла ли третья по величине российская винодельня рухнуть? В росте масштаб — преимущество. В кризисе — уязвимость. Небольшое хозяйство проживёт на поставках в местные рестораны и прямых продажах. Для 28,5 миллиона бутылок в год нужны сети, оптовики, экспортные контракты — всё то, что внезапно исчезло.

Возможность Китая не выглядела очевидной — она была отчаянной. Китайский импорт вина рос, но российское занимало ничтожную долю. В сознании китайских потребителей премиальное вино — это Франция, Италия, Чили, Австралия, не Россия. Выстраивать узнаваемость с нуля, за 6 000 километров, на другом языке, с другими вкусовыми предпочтениями и другой системой сбыта — одновременно удерживая операцию в режиме кризиса. Шансы выглядели невысокими.

Но шансы на успех через внутреннее отступление выглядели ещё хуже. Хотя бы здесь был шанс.

К марту 2022 года решение было принято: идти на Восток. Быстро. Бросить всё, что есть, в единственное окно, которое ещё не закрылось.

Вопрос: успеют ли.

90-дневный блиц, который выстроил сбыт

В начале 2025 года — едва через два года после кризисного решения — российские производители организовали скоординированные торговые миссии в Пекин, Сиань и Чэнду. Фанагория участвовала во всех трёх одновременно: логистика через три города, обучение торговых команд китайским предпочтениям, маркетинговые материалы, адаптированные для местного рынка.

Большинство западных компаний потратили бы полгода на подготовку одной выставки. Фанагория провела три — одновременно открывая московский флагманский магазин и поддерживая текущее производство.

Цель была не только в продажах. Участие в трёх городах за один квартал дало то, на что обычно уходят годы: разведку рынка и личные контакты. Пекин — политическая и деловая столица. Сиань — исторический финал Шёлкового пути, с культурной памятью о торговле между Востоком и Западом. Чэнду — стремительно растущий внутренний рынок нового среднего класса. За один квартал Фанагория охватила весь ландшафт китайского виноторговля.

Каждый город раскрыл свой тип покупателя. Пекин — корпоративные подарки и представительские ужины, акцент на статус и историю марки. Сиань — отклик на нарратив Шёлкового пути: российское вино как часть многовекового диалога между Востоком и Западом. Чэнду — повседневное премиальное потребление, меньше престижа, больше ценности.

Фанагория выстраивала подачу под каждый рынок, не меняя продукт. Вино оставалось прежним; акценты в рассказе о нём смещались под то, что резонировало здесь и сейчас. Это и есть профессиональный выход на рынок: одинаковый товар — разные истории для разной аудитории.

Выставки ускоряли доверие. Китайские дистрибьюторы не берутся за незнакомых иностранных поставщиков без личного знакомства. Присутствие на крупных отраслевых площадках говорило о серьёзных намерениях, а не о случайной экспортной вылазке. Три города одновременно — недвусмысленный сигнал: для Фанагории Китай не запасной аэродром, а стратегический приоритет.

К первому кварталу 2025 года были выстроены отношения с дистрибьюторами, вышедшие на 800 000 бутылок в год. Кризисная ставка сыграла: идти на Восток, идти быстро, выжить.

Московский магазин — сигнал уверенности

В марте 2025 года Фанагория открыла первый в России фирменный розничный магазин вина в Москве — шаг, который на первый взгляд казался странным именно в разгар экспортного кризиса. На деле — стратегически точным.

Российское вино всегда продавалось через обычную розницу: супермаркеты, специализированные магазины, рестораны. Фирменные бутики — привилегия импортных марок. Негласный смысл: отечественное вино недостаточно хорошо, чтобы заслужить собственное пространство.

Флагман Фанагории опроверг этот тезис. Московский магазин давал то, чего стандартная полка дать не может: весь ассортимент, обучающие дегустации, погружение в историю марки. Покупатели узнавали о конкретных виноградниках, технологиях, людях за бутылкой — и уходили с персональными рекомендациями.

Стратегических плюсов было несколько. Первый — прямая обратная связь, которую оптовая цепочка отсекает. Персонал слышал в точности, что заставляет человека взять бутылку, — и что останавливает. Эта информация шла обратно к виноделам и маркетологам: живой контур, которого у оптового продажника никогда нет.

Второй — позиционирование, неподвластное чужой полке. Супермаркет ставит вино в один ряд с дешёвыми аналогами и провоцирует ценовое сравнение. Фирменный магазин создаёт собственную категорию, где качество говорит само за себя, — и цена воспринимается иначе.

Третий — сам момент. Открыть флагман во время китайской экспансии — это заявление: восточный разворот не означает отказ от лидерства внутри страны. Фанагория атаковала на двух фронтах одновременно.

Итог: один магазин — выручка, разведка рынка, укрепление марки, поддержка и внутренней, и международной стратегии. Одно решение, четыре результата.

Что числа на самом деле доказывают

Первый квартал 2024 года: минимальный экспорт в Китай, продажи преимущественно внутри страны, европейские рынки потеряны. Первый квартал 2025 года: 800 000 бутылок в год в Китай (700 тонн, $1 млн квартальной выручки), 3% производства переориентировано, флагманский магазин в Москве работает, три крупные торговые выставки в Китае пройдены.

Трансформация всей отрасли: китайский экспорт российских вин в первом квартале 2025 года утроился — плюс 192% по объёму, плюс 235% по стоимости к тому же периоду прошлого года. Доля Китая в совокупном российском винном экспорте выросла с ничтожной до 72% — за неполных три года.

Фанагория оказалась во главе этого движения не за счёт превосходства в качестве — таких хозяйств в России немало. Ключ — в скорости. Пока другие винодельни проводили совещания, взвешивая, реален ли китайский рынок, Фанагория уже отгрузила первые контейнеры и завязала контакты с дистрибьюторами.

Кризис обнажил истину, которую скрывают спокойные времена: в момент внешнего потрясения выигрывает не тот, у кого лучший план, — а тот, кто двинулся первым. Компании, где решения принимаются быстро и без лишних согласований, снимают непропорционально большую долю выигрыша. Компании с многоуровневыми комитетами — опаздывают.

Для Фанагории февраль 2022 года стал точкой невозврата. Без санкций, закрывших Европу, менеджмент скорее всего развивал бы существующие каналы, а не рисковал незнакомыми рынками. Кризис убрал безопасный вариант — остался только рискованный.

Последующий успех подтвердил потенциал, который существовал всегда, но никогда не проверялся по-настоящему. Советская закалка, 68 лет непрерывного производства, 20 лет профессионального управления под Романишиным — всё это было готово к работе. Кризис просто потребовал: начинайте.

Что это говорит о гибкости компаний развивающихся рынков

Инвесторам и партнёрам, оценивающим бизнесы, которыми управляют основатели, Фанагория предлагает ориентир: ищите сочетание масштаба (достаточного для объёма), операционного качества (достаточного для стабильности) и организационной гибкости (достаточной для скорости). Такое сочетание — редкость. Когда оно есть — компания получает конкурентные преимущества, которые переживают смену рыночных циклов.

Китайский разворот Фанагории удался не потому, что у неё была лучшая стратегия — схожий манёвр могли бы сделать и другие российские хозяйства. Потому что она двинулась первой и быстрее всех. Преимущество первопроходца на новом рынке — огромно: первые контакты с дистрибьюторами, первое место на полке, первое место в голове покупателя. Те, кто пришёл вторым, борются за то, что осталось, или платят за вход вдвое дороже.

Это работает в любой отрасли и в любой географии: когда внешний удар открывает новое рыночное окно, оно долго не остаётся распахнутым. Компании с быстрыми решениями снимают непропорционально большую долю. Компании с долгими согласованиями опаздывают.

Для основателей, думающих о преемственности, история Фанагории — аргумент в пользу инфраструктуры. 68 лет непрерывной работы, 4 000 гектаров собственных виноградников, 28,5 миллиона бутылок годового производства — ничего сексуального, ничего стартап-инновационного. Но когда пришёл кризис, это «скучное» операционное превосходство обеспечило выживание и рост, которых не достигли бы более яркие, но менее устойчивые компании.

Для инвесторов, ищущих возможности на рынках БРИКС: лучшие вложения — не всегда самые новые или быстрорастущие. Иногда это советские промышленные предприятия, выглядящие архаично — до тех пор, пока кризис не показывает, что за этим фасадом скрываются организационная закалка и исполнительская мощь.

Вопрос, как всегда, один: что ещё существует на развивающихся рынках — движется с такой скоростью, пока международные аналитики дописывают отчёты о том, почему это невозможно?

Последнее обновление: 15 марта 2026