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A Cut Above (卓越发廊)
从40平方米的小店发展为马来西亚顶级美发帝国，卓越发廊在快剪连锁失败后浴火重生——证明懂得何时止损与懂得如何剪发同样重要。
1979年，一位接受过维达·沙宣培训的23岁发型师，带着RM20,000，在吉隆坡Wisma HLA开设了一家40平方米的小店。四十五年后，卓越发廊经营着八家高端沙龙和一所国际认证学院，培训了数千名马来西亚美发师——但这一切是在学会一个道理之后：懂得何时止损与懂得如何剪发同样重要。
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40平方米的起点
卓越发廊的故事始于一次意外的合作。卢韵妮早期吉隆坡沙龙的一位常客提议各出资RM20,000开设一家正规店铺。当这位合伙人后来退出时，卢韵妮的男友郑锦龙接替了她——最终成为丈夫，也成为这个日后成为马来西亚顶级美发品牌的联合创始人。
从一开始，夫妻俩就战略性地分工。郑锦龙负责业务管理、市场营销，以及卢韵妮所说的"严格家长"角色——纪律和架构。卢韵妮专注于创意方向、客户关系和技艺本身。这种互补的合作关系在扩张考验品牌极限时证明了其不可或缺。
到1990年代末，卓越发廊已超越其卑微的起点。1997年的世界工艺大师奖——马来西亚人首次获此殊荣——在国际上验证了卢韵妮的技术实力。施华蔻从2001年到2007年聘请她担任创意大使。品牌似乎已准备好无限增长。
当八家店教会一位创始人止损
X-Cut快剪概念看起来合乎逻辑。注重预算的消费者想要快速、专业的理发，而不用付高端沙龙的价格。卓越发廊推出了这一连锁，提供RM16-18的15分钟快剪服务，最终扩展到巴生谷的八到九家门店。
数字始终无法平衡。快剪定价无法为每家门店产生可持续的收入。郑家没有继续向陷入困境的概念投入资源，而是做出了果断的决定。
“它们产生的收入不足以维持可持续性，“卢韵妮后来反思道。“关键是，你必须始终愿意止损。“整个X-Cut连锁被关闭。没有逐步收缩，没有试图寻找买家——干净的战略撤退，释放资源给核心业务。
这次失败教会的道理如今塑造着卓越发廊的扩张理念：可持续增长需要盈利的门店，而不是最多的门店数量。今天的八家沙龙产生健康的利润率。巅峰时期的19家门店和300多名员工代表的是过度扩张，而非成功。
改变行业的学院模式
如果X-Cut代表失败的多元化，那么卓越发廊学院则展示了成功的垂直整合。学院于2004年在双威镇成立，解决了一个行业性难题：将美发从卢韵妮所说的"阿姨生意"转变为受人尊敬的职业。
“人们不愿意投资学习美发技能，“她观察道。“这是因为父母认为他们的孩子可以找到更好的工作。他们忘记的是，无论经济危机多严重，头发还是会长。”
课程包括一年制项目，结合八个月的课堂教学和三个月在公司旗下沙龙轮岗的实习。学生可获得马来西亚技能证书和City & Guilds职业文凭。连续三年，伦敦City & Guilds评定其为马来西亚最佳美发学院。
这一模式自我强化：学院培养的人才随后在卓越发廊沙龙工作，确保稳定的质量，同时建立行业声誉。这种垂直整合——教育带动就业，就业带动品牌声誉——创造了快剪连锁无法复制的竞争壁垒。
价格敏感市场中的高端定位
如今的卓越发廊通过两个互补品牌运营。旗舰卓越发廊沙龙占据高端商场位置，包括谷中城、孟沙村II期和最新的帝盛园高地店。与环保美妆品牌Aveda合作推出的Restyle+概念，服务于寻求可持续奢华的客户。
国际品牌合作仍是定位的核心。继施华蔻之后，卓越发廊与Milbon和Aveda建立了合作——这些品牌传递专业实力和高端品质的信号。这些合作提供培训、产品和独立沙龙无法匹敌的信誉。
战略性的商场选址反映了X-Cut失败的教训。卓越发廊不再通过众多低价门店追求数量，而是集中在高端高流量场所，让客户期待——并愿意为之付费——卓越服务。
45年传承延续
2024年帝盛园高地店的开业不仅仅是周年庆典。它标志着传承交接的开始，儿子马库斯·郑作为业务发展总监获得了更多运营权限。
接力棒的传递完成了卢韵妮与郑锦龙四十年的合作。他们互补的角色——创意愿景家与业务纪律执行者——为艺术卓越和财务可持续创造了空间。如今马库斯与父亲一起帮助开发Restyle+ Aveda概念，正承担越来越多的扩张战略责任。
卓越发廊45年的发展轨迹是可持续品牌建设的大师课。战略性增长，而非盲目扩张。建设强化人才梯队的教育基础设施。与提升定位的国际品牌合作。当概念失败时，迅速止损——因为投入到垂死项目的资源无法建设未来。