Chowking（超群）

一个为避战而生的品类

劉孝平（刘孝平）从一开始就没打算和快乐蜂或麦当劳正面交锋。他创立超群（超群二字取卓越出众之意），卖的是这两家都做不了的东西：马蜜面、甜口烧包、什锦刨冰、炒饭——菜品扎根于马尼拉圣克鲁斯与岷伦洛唐人街的面馆，被重新设计成快餐柜台的速度和价位。这是一个关于品类的洞察，而非关于竞争的洞察。与其在汉堡连锁的地盘上厮杀，劉孝平索性开辟出一块它们进不去的地。

这种差异化，就是全部战略。超群真正的对手从来不是跨国连锁，而是家族经营的中餐馆——据人类学者Ty Matejowsky记录，其中甚至包括劉孝平父亲一手创办的劉氏云吞面馆本身。1997年超群进入邦板牙省圣费尔南多时，当地餐厅纷纷调整自家烧包配方，加糖以匹配超群更甜的口味。劉孝平发明的这个品类，强大到足以重塑周围的生意。但它同时，在结构上，也是一道利基：紧邻快乐蜂与麦当劳所占据的大众汉堡市场，却始终不是它的替代品——因此，它的天花板，是正面竞争者不会有的那种天花板。

从一家面馆到一条全国连锁

超群食品公司于1985年2月19日注册成立；一个月后，3月18日，首家门店在马卡蒂商业中心Rotary Arcade一楼开业。劉孝平走到这个铺面前，先经历了一场出局：他曾执掌家族的劉氏云吞面馆约八年，将其扩张成小型连锁，却在1984年10月因股东纠纷被迫辞职。一个月后，他与快速扩张中的快乐蜂创始人陈觉中握手，两人同意以对半持股的方式，共同创办一家新公司。最初的出资由劉孝平、陈觉中及第三位投资人朱伟森三方分摊；两年后，刘、陈二人买下朱伟森的股份，把合伙关系变成了此后十三年定义超群股权结构的干净的对半格局。

超群的菜谱来自劉孝平父亲的配方——盖浇饭、豆豉排骨、腊肠蒸鸡——由香港厨师标准化，改造成适合菲律宾快餐柜台与菲律宾人口味的版本：更甜的酱汁、更足的米饭分量，点心则按产量而非传统制作。劉氏卖的是坐堂桌前的汤面，超群卖的却是柜台速度的混合菜单——这道品类洞察，把劉孝平的第二次创业，和他的第一次创业、和马尼拉每一家面馆区分开来。

超群的扩张走的是加盟逻辑，而非重资本路线。1989年，超群向加盟商开放体系——首店落在布拉干省梅卡瓦延，每店造价500万至700万比索——让连锁得以凭有限资本达到10家门店，而不必等待公司自筹扩张。1992年的一轮攻势，把它首次带出吕宋岛，进入棉兰老岛的卡加延德奥罗与维萨亚斯的描戈律，年底门店数达到21家。到1996年，超群开出第100家门店，也开出首家海外分店——加利福尼亚州圣地亚哥——证明这个品类能像跟随马尼拉的快餐通勤族一样，跟随菲律宾侨民远行。每一个里程碑都印证着同一个结构性事实：超群在自己的品类里赢得干脆利落，在中菲快餐领域的扩张速度，没有任何对手能及。但它，靠自己，追不上快乐蜂——后者的汉堡加炸鸡组合，切中的是菲律宾外食市场大得多的一块。

护城河变成天花板

两股力量在1990年代末汇聚，把这个结构性事实，逼成了一道商业难题。第一股是宏观的：1997年亚洲金融危机压缩了菲律宾人在整个快餐行业的消费。快乐蜂应对得很凶：降价、重谈供应商条款、自设面包烘焙线、主推超值套餐——把一场共同的危机，变成了抢占份额的机会。超群困在一个更小的邻接品类里，而非与对手正面争夺同一批顾客，能施展的空间小得多。

第二股力量是结构性的，也更难被超越：规模本身。到1990年代末，快乐蜂已是一家上市公司（1993年IPO），运营着两座中央厨房，并奉行明确的并购策略——1994年已收购了Greenwich比萨连锁。一家独立运营的超群，无论在自己品类里多么强势，都无法自筹一家拥有冗余中央厨房的上市公司早已建成的供应链与营销基础设施。当快乐蜂财务团队评估收购超群的可能性时，逻辑是算术，不是浪漫：快乐蜂首席财务官Rufino dela Rosa测算出采购、营销和行政成本上的可观节省，指出快乐蜂的中央厨房无需新增资本投入即可供应更多门店，并留意到超群的晚市生意能吸引到快乐蜂门店自身覆盖不足的深夜时段客流。快乐蜂自身当时正在经历1999年第三季度业绩疲软、股价低迷；分析师普遍预期，这桩合并会改善双方的资产负债表——超群获得它无法独自建成的基础设施，快乐蜂获得它原本触及不到的品类与客群。

护城河与天花板的动态，本质上是同一股力量向相反方向运作的结果。让超群十四年来免于快乐蜂正面冲击的东西——一份对手复制不了的菜单——恰恰也是让超群始终长不到快乐蜂规模的东西。一道利基，无论防守多严密，也只能长到其特定菜品的市场胃口那么大；大众汉堡业态没有这样的天花板。1997年的危机没有制造这种不对称，它只是让这种不对称，再也无法被忽视。

到1999年11月，超群已在三个国家开出162家门店——包括美国四家、迪拜三家——《华尔街日报》称其为菲律宾最成功的中餐连锁。就在同一个月，劉孝平同意将他50%的控股权，卖给自1985年起持有另外一半股权的合伙人陈觉中。

这笔交易的结构是换股，而非现金收购：快乐蜂食品公司向劉孝平的控股公司Antares Holdings发行新股，换取其持有的超群股份——这让劉孝平成为快乐蜂的股东，而非单纯一次性套现离场的创始人。主导这笔换股谈判的Rufino dela Rosa，被任命为超群新任首席执行官。交易于2000年3月完成。关于交易的确切金额，公开报道存在分歧：超群自身的企业历史记载称，劉孝平50%股权约值6亿比索；同期菲律宾媒体报道，包括《菲律宾每日询问者报》，则较为谨慎地称其为据报道约五亿比索。目前尚未发现披露精确数字或股份数的快乐蜂原始文件，因此这个数字最好理解为一个九位数比索区间——5亿至6亿比索——而非经审计确认的总额。

劉孝平本人多年后对这一决定的回顾，既不张扬也不苦涩——更像是承认这笔账，早已自己算清楚了。他在一次访谈中如是说：报价合理，是时候放手了。这笔交易的结构——换股而非现金——意味着他并非单纯退出自己一手建立的品类，而是把其中50%，换成了那家吞并它的更大公司里的一份少数股权——护城河变成天花板，在此得到了最终、也最字面意义上的印证。

并入之后，靠别人的资产负债表扩张

归入快乐蜂旗下后，超群成为子公司Fresh N’ Famous Foods的一部分，该子公司于2006年与Greenwich、Baker Fresh两条连锁合并。对规模的影响立竿见影：超群营收从1999年的20.8亿比索，涨到交易完成当年——2000年——的24亿比索；同期快乐蜂集团门店总数年底达到772家，其中包括164家超群门店。快乐蜂2000年合并净利润达9.075亿比索，较上一年的8.045亿比索增长约13%，合并销售额154亿比索——这些数字，是独立运营、受限于自身中央厨房产能的超群不可能产出的。

这条连锁于2010年以品尝成功（Tikman ang Tagumpay）为口号重新包装，并在2006至2008年间投入2.7亿比索升级生产与中央厨房设施，重建了蒙廷卢帕面条大楼的生产线，换上了1999年独立运营的超群绝无可能负担的自动化设备。超群在快乐蜂旗下获得的，正是它作为独立公司时所缺乏的：一家上市跨国集团的冗余中央厨房、采购规模和营销预算，投入到一个收购方虽未发明、却终于有能力以创始人从未企及的规模去投入的品类上。劉孝平1989年为拉伸有限资本而搭建的加盟体系，在快乐蜂旗下，变成了背靠一份全然不同的资产负债表的多条分销渠道之一。

品类留下了什么，又留不住什么

截至2020年12月，据快乐蜂报告，超群在菲律宾境内经营571家门店，境外48家——是一张覆盖七个国家600余处门店的版图的一部分，包括美国、阿联酋、卡塔尔、阿曼、科威特和沙特阿拉伯，其中许多门店服务菲律宾侨民社区，在原有中菲菜单之外，加入了牛尾汤、咖喱肉等家乡风味。这些出口市场，遵循的正是1996年把品牌带到圣地亚哥、2003年带到迪拜的那同一套侨民逻辑——超群走向的是菲律宾劳工与菲律宾家庭定居的地方，而不是一份通用快餐扩张计划指向的地方。

劉孝平1985年发明的这个品类，至今仍是全国规模最大的中餐连锁，领先优势明显——只是如今，它运转所依靠的，是快乐蜂的资本，而非自己的。在快乐蜂治下，超群持续斩获Agora营销奖与Araw奖（2005年）及2010年代的更多荣誉，证明这个品类的商业生命力，超出了最初证明它的那家创始人时代公司本身。变的不是菜单的吸引力，而是它背后的资产负债表：1989年为节省资本而搭建的加盟体系，在2000年之后，让位给了一家上市集团、专为花钱而建的中央厨房网络。

超群的故事，讲述了一个比常见的品类先驱成功叙事更具体、也更不那么令人舒服的版本。发明一个品类，能让企业免于卷入成熟市场里那种残酷的正面竞争——超群从未需要在价格上压过麦当劳，也从未需要在营销上盖过快乐蜂。但发明本身，不保证有足够的资本，把这个品类在全球范围内，扩张到能对抗资金雄厚的在位者。1997年危机压缩了整个行业，把这道差距暴露出来时，这个品类自身的成功——162家门店、三个国家、《华尔街日报》的认可——变成了劉孝平拿去交易、而非死守的资产。卖给从第一天就在场的那位合伙人，不是一场纾困。这是这个品类的创始人，在规模面前，清楚看到了自己的天花板究竟在哪里——并选择持有那家终将把天花板抬高的公司的股份。

最后更新: 2026年7月11日