路易斯·苏

2008年雷曼兄弟倒闭时，路易斯·苏辞去企业管理职位，用个人积蓄从槟城一间200平方英尺的店面启动ADA Serviced Office。当其他人冻结时，他行动了——押注糟糕的条件为不需要外部资本的自力更生企业创造出色的进入点。

我们想在战略与社会之间创造共享价值，在积极发展中繁荣——利润、人民和地球。

看到基础设施缺口的IT专业人士 #

苏在MCSB Systems (PG) Sdn Bhd担任助理总经理八年，建立IT网络和企业运营专业知识。同事形容他反应迅速、聪明且是优秀领导者。更重要的是，这个职位让他每天接触槟城的跨国生态系统——英特尔、戴尔、AMD、博世以及数百家需要临时工作空间解决方案的支持性中小企业。

市场缺口显而易见。当外国公司在槟城建立运营或本地公司需要项目办公室时，他们面临二元选择：租赁整层（昂贵、不灵活）或在酒店工作（不专业、设施有限）。吉隆坡有服务式办公提供商。槟城为零。

大多数看到缺口的企业家想到机会。苏想到时机。危机期间启动意味着竞争者不会进入。银行不会为扩张融资。现有参与者会整合而非开拓新市场。窗口存在是因为条件糟糕。糟糕的条件为不需要外部资本的自力更生企业创造出色的进入点。

决定揭示了性格。辞去企业稳定性追求创业风险很常见。在全球金融崩溃、信贷市场冻结、商业情绪灾难性时辞职？这揭示要么是妄想要么是信念。对苏而言，这是基于基础设施逻辑的信念。槟城的半导体生态系统不会消失。跨国公司和中小企业无论经济周期如何都需要工作空间。总有人会服务这个需求。成为第一个创造资本无法复制的优势。

方法论的建设者：ISO而非Instagram #

2008年2月带来Seri Relau店面的200平方英尺。2008年11月带来Suntech的600平方英尺——九个月内三倍扩张。2009年10月带来Suntech 10楼的5000平方英尺。不到两年内是创立规模的25倍。增长不是运气。增长是验证。

但苏在增长年代的战略选择将ADA与后来进入的竞争者区分开。当WORQ和Common Ground在生活方式美学上竞争——裸露砖墙、精品咖啡、Instagram风格休息室——苏投资ISO 9001:2008认证。2014年7月，ADA或许成为东南亚唯一拥有质量管理体系认证的服务式办公提供商。

决定反映IT背景，而非酒店培训。苏理解系统流程、文档标准和审计合规。更关键的是，他理解客户群。在槟城建立马来西亚运营的跨国公司需要满足采购要求、安全协议和运营可靠性标准的工作空间。初创公司基于氛围选择工作空间。企业客户基于供应商认证选择。

这创造了永久的竞争分离。当WORQ筹集1000万林吉特并扩张到马来西亚各地45万平方英尺时，他们瞄准优先考虑社区和网络的自由职业者、初创公司和中小企业团队。当Common Ground与豪华酒店合作时，他们瞄准高端定位和生活方式品牌。ADA瞄准需要合规、认证、专业基础设施的无聊企业客户。不同客户，不同生存特征。

2015年9月获国家企业道德奖卓越成就强化了定位。苏陈述的使命强调"战略与社会之间的共享价值"——利润、人民、地球。当竞争者营销酷炫空间时，ADA营销价值驱动的业务。道德认证吸引供应商价值与供应商服务同样重要的客户。政府合同、跨国子公司和老牌中小企业越来越要求服务提供商的道德合规。ADA拥有竞争者缺乏的认证。

考验信念的危机 #

2020年3月18日带来了苏回避了十二年的问题：我错了吗？

当马来西亚行动管制令封锁国家时，苏看着他的七个地点同时清空。电话立即开始——客户询问租赁灵活性，会员请求延期付款，员工担心工作安全。每次对话都迫使他重新审视多年前做出的决定。留在槟城是智慧还是怯懦？自力更生纪律是战略性的还是只是害怕向投资者要钱？

当竞争者宣布紧急措施时，怀疑加剧了。WORQ获得紧急融资。Common Ground从规模的角度与房东谈判。Colony有投资轮的资本储备。苏有十七年积累的现金流，没有外部利益相关者可以打电话。曾经感觉像自由的自力更生模式现在感觉像孤立。当风投支持的竞争者召开与投资者的危机电话时，苏召开与自己的电话。

最孤独的时刻来自2020年4月。苏计算如果会员下降按当前速度继续，ADA大约有八个月的跑道。不是迫在眉睫的失败——但也不舒服。八个月来重建花了十二年建造的东西。心理算术揭示了一些不舒服的东西：同样的现金流纪律使生存成为可能，也限制了选择。风投支持的竞争者可以筹集紧急资本。自力更生公司只能等待和节约。

使等待可以忍受的不是对复苏的信心——没人知道正常何时会回来。使它可以忍受的是对替代方案的清晰。苏可以在过去十年的任何时候筹集资金。他选择不这样做，因为外部资本带来外部期望。在危机期间，这个选择结晶成更简单的东西：如果ADA失败，它将在他控制的条件下失败。如果它生存，它将以同样的方式生存。

生存不是英雄式的。苏减少了可自由支配的支出，与理解的房东重新谈判，与会员透明沟通，然后等待。企业客户重视的无聊运营卓越——系统流程、文档化程序、可靠服务——转化为危机韧性。选择ADA是因为ISO认证和专业基础设施的客户留下来，因为在不确定期间转换会产生额外风险。忠诚不是感情。这是重视稳定性的理性客户的理性计算。

到2020年底，入住率开始恢复。到2021年，所有七个地点正常运营。危机没有在任何普遍意义上验证自力更生战略——风投支持的竞争者也生存了。它验证的是苏的自我认知。他学到他可以在没有外部保证的情况下承受不确定性。他学到他对成功的定义不需要外部验证。他学到危机期间自力更生创业的孤独与增长期间存在的孤独相同——只是更加可见。

选择背后的性格 #

经过十七年方法论建设后出现的路易斯·苏不是2008年2月辞去MCSB Systems的同一个人。中间的岁月考验的是比商业战略更深的东西——它们考验的是信念能否在反复放弃它的压力下生存。

每个筹集风险资本的竞争者隐含地问：为什么你不更快扩张？每个以Instagram风格美学开业的生活方式联合办公空间隐含地问：为什么你在乎ISO认证？每个赞扬WORQ扩张的分析师隐含地问：为什么你还只在槟城？苏的回答十七年保持一致：因为替代方案需要依赖利益与我不同的人。

这种一致性揭示的是性格而非战略。风险资本提供速度，但要求与现金流稳定性冲突的增长指标。生活方式品牌提供热度，但吸引趋势变化时离开的客户。全国扩张提供规模，但创造侵蚀服务质量的管理复杂性。苏拒绝每个选项不是因为他不能追求它们，而是因为他理解每个选项要求他成为什么样的人。追逐风险资金的创始人对投资者负责。追逐趋势的创始人依赖品味。追逐规模的创始人成为管理者的管理者，而不是系统的建设者。

使苏的旅程有教育意义的不是他建造的堡垒——而是他愿意接受别人拒绝的约束。当增长可用时，他选择保持小规模。当预期酷炫品牌时，他选择无聊的认证。当七个市场可达时，他选择一个市场。每个选择缩小了他的选项，同时加深了他的能力。复合效应创造了竞争者无法通过开支票复制的东西：通过多年一致交付赢得的机构信誉。

对于在风险资本和自力更生纪律之间权衡的创始人，苏的旅程提供的是一个不同于"哪个更好？“的问题。问题是：你想成为谁？拿风险资金的创始人成为对投资者负责的人。保持自力更生的创始人成为只对客户和良心负责的人。两条路都没有错。但它们通向不同的人，这些人建立不同的公司。苏选择了他的价值观控制他决定的道路。十七年后，他和他的公司都反映了这些价值观——不是因为市场奖励了它们，而是因为当市场不奖励时他拒绝放弃它们。

最后更新: 2026年1月15日