米哈伊尔·库斯尼罗维奇

1998年是一堂好课，一场我至今记得的冷水浴，从那以后的四分之一个世纪里，我每天都为下一场危机做好准备。

一个理性主义者，同时也是浪漫主义者 #

按库斯尼罗维奇自己的说法，他是一个拥有两种气质的人——一颗在门捷列夫化工学院受过训练的分析头脑，以及一种把自己公司命名为一种他单纯喜爱的水果的性情。“为了钱，我做得很少，”他说过，“为了爱——会。我愿意为爱亏钱，而且经常这么做。”这种理性与感性之间的张力，贯穿了一段与零售业毫不相干的职业起点。1989年毕业后，他在IMA-Press找到第一份分析类工作，那时他并没有一条通往服装生意的明显路径。他有的，是三位同学，以及1991年萌生的一个想法：创办一家公司，把西方商品带进一个正在肉眼可见崩溃的苏联经济，赌一把——即便一切都在瓦解，人们依然渴望美好的事物。

这场赌局没有安全网。几位创始人都没有零售经验，没有现成的供应链，也没有任何保证西方供应商会把真金白银的货物，交给一家未经检验的莫斯科企业。他们有的，是接受大多数企业都不会接受的条件的意愿——1992年，意大利供应商SIMA同意仅凭一句承诺发出公司的第一批货。这场赌局播下了日后Bosco di Ciliegi的种子，公司次年以库斯尼罗维奇钟爱的那片樱桃林命名，他持有其中一半股权。

就连这个名字本身，都带着他特有的气质。一个更精于算计的创始人，也许会选一个彰显规模、野心或西方声望的名字——一个零售顾问会推荐的那种名字。库斯尼罗维奇选了一种他觉得美的水果。这是一个很小的决定，却预示了此后贯穿他整个职业生涯的一种模式：只要生意的基本面站得住脚，他愿意让个人的执念凌驾于明显的商业逻辑之上。他曾直接阐明这条原则——“为了钱，我做得很少。为了爱——会。我愿意为爱亏钱，而且经常这么做”——这句话若出自大多数零售创始人之口会显得鲁莽，而它描述的，却是一个一边建立缺乏明显短期回报的赞助项目，一边在借贷杠杆和现金储备上始终保持保守作风的人。

那场冷水浴 #

企业创立六年，几乎就要走到尽头。1998年8月，俄罗斯宣布违约，卢布随之崩盘——对任何以硬通货计价、又向购买力瞬间跌去四分之三的俄罗斯人销售商品的企业而言，这都是一场灾难。库斯尼罗维奇用一句他反复讲了四分之一个世纪的话，描述了那一刻：“1998年是一堂好课，一场我至今记得的冷水浴，从那以后的四分之一个世纪里，我每天都为下一场危机做好准备。”这不是他事后为了让故事更戏剧化而找来的比喻——据他自己的说法，这正是永久改变他经营方式的那一刻。他直白地讲出这场危机教会他的纪律：留出储备，绝不过度借贷，绝不假设下一场冲击不会到来。

真正让1998年这场危机成为他整个职业生涯支点的，不是他挺了过来——许多进口商都挺过了1998年——而是他此后因此建立起的东西。他没有简单地恢复元气、回到原来那种依赖进口的模式，而是开始把业务分散投入到任何一次供应商流失或货币崩盘都夺不走的领域。2001年，这意味着推出BOSCO Sport——公司第一个真正的自有品牌——同时创办“樱桃林”艺术节，同一年把一件真实的产品与文化赞助结合在一起，这个组合日后成为他的标志。几个月内，BOSCO Sport已在盐湖城为俄罗斯奥运代表团提供装备，给了这家公司一个任何进口许可证都给不了的国家级舞台。

这场艺术节值得细说，因为它不是一个嫁接在零售生意上的营销噱头——它是那个催生出樱桃林之名的同一种世界观的直接表达。这场以契诃夫戏剧命名的“樱桃林”艺术节自2001年起每年在莫斯科上演国际戏剧、音乐与舞蹈，其成本从未完全公开，也从未需要公开，因为库斯尼罗维奇把它当作个人赞助，而非需要证明投资回报的一笔账目。它给了他一样单靠进口生意给不了的东西：一个不依赖任何单一供应商关系的公众身份，以及一道建立在口碑而非库存之上的护城河。多年以后，当供应商本身消失时，这道护城河依然屹立不倒。

这场艺术节的名字本身，就是一次小小的自我写照。契诃夫的剧本讲的是一个贵族家庭，因为无法适应变化的经济秩序而失去了自己的庄园——一个关于情感跑在现实前面所付出代价的故事。库斯尼罗维奇以此为自己的艺术节命名，看起来并非把它当作一则警世寓言，而是当作一种提醒：这种风险要去管理，而不是重蹈覆辙——可以爱这片果园，但不能让这份爱蒙蔽自己，看不见正朝它袭来的危机。

一位手握租约至2059年的操盘人 #

到2004年，这套纪律有了一处实体的锚点：库斯尼罗维奇收购了古姆百货公司（Torgovy Dom GUM）的控股权，将这座红场百货商场的经营权锁定在一份延至2059年的租约上。这正是1998年那个自己会认出的关键所在——不是一批可能因供应商决定而消失的库存，而是一片任何危机都夺不走的地产。此后的岁月里，真正的胜利与真正的失去几乎同时降临：2014年，Bosco为主场作战的索契冬奥会提供装备，站上公司商业巅峰，同一年，乌克兰门店的关闭却带来超过1000万欧元的亏损——这是政治第一次、而非经济，从他手中夺走了一些东西。

同样的模式在2022年以远大得多的规模重演。让Bosco业务遭受重创的西方制裁与奢侈品牌大规模撤离，也考验着库斯尼罗维奇本人：那年11月，他成为瑞士税务居民，同时主导公司转向国内制造与国家体育。他从1998年起在心中反复排演的这场危机，终于以完整、未被削弱的形式降临——而在这两次事件之间的二十年里建立起的资产：一座工厂、一个自有品牌、一个文化机构、一份红场租约，正是让这家公司能够正面应对、而非在冲击下崩溃的原因。

库斯尼罗维奇自己讲述，支撑他挺过职业生涯中最艰难的个人决定的，出人意料地，是他的父亲。他曾谈到权衡2004年那笔古姆收购——这笔交易意味着公司要承担一份长期租约，以及一个当时结果远未明朗的高度公开身份——他从垂危的父亲那里得到的忠告是：“活在当下，别再等待。”从那以后，他反复回到这句叮嘱，同时秉持一种把商业挫折视为可挽回、而非致命的处世哲学——用他自己的话说，“就像从孩子手里拿走的玩具”——意思是痛，但不是永久的，而且在一定程度上，防止它发生始终是创始人自己的责任。这是一种介于宿命论与纪律之间的哲学：预料到损失，但不要让它阻止你去建造下一样东西。

公众曝光，而非私人积累 #

库斯尼罗维奇的生意与俄罗斯国家机构之间的亲近，随着他文化地位的上升而增长。他曾在2018年总统选举中担任信托代表——一个正式但不涉党派的公民角色——他公司与“阿尔捷克”儿童营地等机构、以及后来莫斯科迪纳摩足球俱乐部的关系，都反映出一种模式：早在2022年让这种嵌入变得商业上必要之前，他就已把自己嵌入俄罗斯国内的象征性生活之中。他获得的荣誉，同样描绘出一条公众曝光、而非私人积累的轨迹：意大利荣誉勋章指挥官、后晋升大军官勋位，表彰他对在俄罗斯推广意大利时尚的贡献；2015年获颁联合国教科文组织五大洲奖章；2014年获颁西班牙伊莎贝拉天主教勋章。2020年，他成为意大利公民，除莫斯科基地外，还在福尔泰迪马尔米保有一处居所——这一足迹，与公司自身作为意大利及西方商品进口商的历史相呼应，即便在2022年后，创始人与企业都在转向一种更扎根国内的身份。他称自己是不可知论者，公众身份中不带任何文化或宗教头衔——这一细节与他的形象吻合：他的曝光度始终来自他建立或资助的机构，而非继承自信仰、政党或家族姓氏。

把自己建立的东西传下去 #

2024年5月，库斯尼罗维奇迈出了这场仍在推进中的传承第一个具体步骤：将品牌控股公司Bosco Brands UK的控制权移交给长子伊利亚——一位独立音乐人出身的继承人。对一家三十年来始终对合并财务讳莫如深的公司而言，这次交接的操作方式异常公开：一家仅在几个月前才获得许可的阿联酋注册实体Findom Investment FZCO，收购了这家英国实体的部分股份，以及一家相关控股公司的619,000股股份，与此同时，库斯尼罗维奇仍保留着对其下更大架构的控制权。Bosco Brands UK随后于2025年9月清算，其商标转移到更适合这家商业重心已明确转回俄罗斯的公司的实体名下。这一系列操作，与其说像退休，不如说更像一位创始人，用建造卡卢加工厂时的同一种本能，重新部署自己的传承——在局势迫使他行动之前，先一步把棋子挪开。

这不是一次彻底的交接。库斯尼罗维奇仍担任董事长，这场过渡被明确定义为部分完成——是一个下一代参与经营的信号，而非一次完整的退出。伊利亚自己的路径——在接手品牌控股责任之前，他先打造了Bosco Fresh Fest音乐节系列——更像是一个儿子，在父亲的机构内部寻找属于自己的节奏，而非原封不动地继承其打法。这对父亲在1998年后建立的危机应变纪律是否会产生影响，是一个留待下一章回答的开放问题：库斯尼罗维奇所描述的那种应变能力，是通过一次具体的、被牢记的冲击换来的，而不会通过所有权文件自动传递。

真正确定下来的，是库斯尼罗维奇本人从四十年建立并守护同一家企业中得出的教训。他称自己是不可知论者，也是理性主义者，然而他建立起来的这套纪律，更接近一种信念——一种他在最大的考验到来之前，坚持并践行了二十五年的信念：下一场危机不是一种需要规划应对的可能性，而是一种必须提前准备的必然。在他看来，应变能力不是对危机的反应。它是一样静静建造出来的东西，提前很多年，由一个已经认定下一场危机终将到来的人建造——这样的人，宁愿手握一座工厂、一份租约、一笔储备，也不愿在事后去解释，自己为什么没有料到。

最后更新: 2026年7月11日