Robert Kuan

劉孝平：“创办Chowking时，我从未想过有一天会不得不卖掉它。但是时候放手了。”

劉孝平（刘孝平）不是靠“起死回生”留名的人。超群（Chowking）从未真正濒临失败；它稳健成长，后来更是急速扩张，从马卡蒂的一间小店，做成横跨菲律宾、美国和迪拜的162家连锁。劉孝平人生中的危机，从来不是资金链——而是执念：一个花了十五年，从零建起一个品类的人，能不能把它交到别人手上，并且真心相信这个决定是对的。他一生中两次把某样东西做成一座地标，又亲手放开：先是2000年的超群，后是2011年的St. Luke’s Medical Center。模式，就是故事本身。悼词记住的是一位创始人，但人们反复提起的，是他一次又一次、心甘情愿的放手——这在商业传记里，比韧性更为罕见，也重新定义了“放手”这个词——如果它是主动选择，而非被迫接受。

劉孝平的放手本能出现得格外早，而且反复出现，这是他区别于大多数创始人的地方。多数人一生只经历一次这样的诀别，而且往往是被迫的——被更大的对手收购，被疾病拖垮，或者被董事会挤走。劉孝平第一次离开家族的面馆，确实是被迫的。但此后的每一次，都是他自己的选择：在丢掉生计一个月内，就和一个几乎素不相识的人握手合伙；在公司最兴旺的时候卖掉它，而不是最低谷；在一家医院仍在蒸蒸日上时，主动辞去董事会主席之职。这些选择连起来看，勾勒出一个把机构当作载体、而非自我延伸的人——他只在自己是合适人选的时候留下，一旦不是，就不再逗留。

一间厨房，一笔要还的债 #

劉孝平1948年8月6日生于马尼拉，是广东移民劉芳与冯美华的长子，家中四个孩子里的老大。1950年，他父亲与姐夫在圣克鲁斯的阿隆索街开了Ling Nam面馆，卖的是粥、烧包和点心——几十年后，这些味道会重新出现在超群的菜单上。劉孝平就是在这间厨房里长大的，从马尼拉爱国小学、希望基督教中学读到菲律宾大学商科，1970年毕业。五年后，他考入亚洲管理学院攻读工商管理硕士，学费是父亲最后的一万比索——不是随手给的礼物，而是一个广东移民的全部积蓄，交到一个没有任何回报保证的儿子手上。他父亲在他入学六个月后死于肺癌。劉孝平很少把这笔债当作负担来提，但正是这份分量，让他此后做每件事都格外认真：他继承的不只是几道菜谱，更是一笔他必须还清的遗产。

被逐出一个月后的一次握手 #

他大约在1976年接手Ling Nam，经营了将近八年，把它扩展成一个小型连锁——后来恰好也成了他自己在亚洲管理学院的毕业论文题目，一个研究自己即将失去的生意的创始人。但按他自己后来的说法，Ling Nam“深陷家族纷争”。当他察觉股东打算把他赶出去时，他在1984年10月16日辞职——听从了家族好友、SM集团创始人施至成的建议：别再为别人的公司卖命，去开自己的。这句话，等于给了他停止哀悼、开始重建的许可。一个月后，11月16日，劉孝平和一个叫陈觉中的年轻创业者握手，两人约定五五分股，做合伙人——这个决定下得很快，全凭信任，因为两人都刚刚眼看着自己的家族生意分崩离析，都想要一个更干净的起点。

十五年，一个合伙人，一个决定 #

从Ling Nam被逐到超群出售之间的这些年，是劉孝平一生的情感核心，而且都系于一个悄然惊人的事实：2000年买下他公司的那个人，正是1984年11月、在他被逐出家族生意仅一个月后，就与他握手结为合伙人的那个人。超群食品公司于1985年2月19日注册成立，一个月后，第一家门店在马卡蒂的Rotary Arcade开业。劉孝平把父亲的配方改造成快餐格式——豆豉排骨、腊肠蒸鸡、盖浇饭，由香港厨师把菜品标准化，交给菲律宾厨师来做——他赌的是，菲律宾人愿意像吃汉堡一样，又快又便宜地吃中餐。他对早期员工说得直白：“我的愿景，是让超群开遍全国”，还鼓励他们把自己想象成十年后的主管和经理，而不是柜台服务员。这个赌注赢了。到1989年，超群已有十家门店，配套的特许经营体系让它能以有限资金实现全国扩张；到1996年，第一百家门店开业，第一家海外分店落地，而这位创始人，也悄悄开始了另一条平行的人生——就在超群突破百店大关的同一年，他加入了St. Luke’s Medical Center的董事会。

“是时候放手了” #

1997年亚洲金融危机以一种账面上看不出来的方式考验了劉孝平。菲律宾人的消费力在整个餐饮业全面收缩，而Jollibee——陈觉中在合伙经营超群之外自己执掌的公司——以激进降价和供应链整合，拉大了它这家上市巨头与超群这样一家独立连锁之间的差距。劉孝平照样继续扩张：超群的第一家美国门店同年开业，它在邦板牙圣费尔南多这类省级市场的渗透之深，甚至逼得当地的中餐馆重新调配自己的烧包配方来应战。到1999年11月，超群已在三个国家拥有162家门店，《华尔街日报》称它是菲律宾最成功的中式连锁。就在这一刻，劉孝平选择出售。不是因为超群走下坡路——它从未如此强劲——而是像他事后所说，“条件不错，是时候放手了”。这笔交易于2000年3月完成：一次股权置换，透过劉孝平的控股公司Antares Holdings进行，让他成为Jollibee Foods Corporation的股东，而不是拿现金——据估算，他那一半生意的对价约在五到六亿比索之间。Tulay杂志2018年的悼念文章，用劉孝平自己的话，捕捉到这个决定的分量：“创办超群时，我从未想过有一天会不得不卖掉它。但是时候放手了。”文章还提到，劉孝平讲述那笔交易的日子，“就像在讲他受洗的日子，或是结婚的日子”——与那些神圣时刻同等分量的里程碑。让这次出售更难、而不是更容易的，恰恰是坐在谈判桌对面的人：陈觉中，1984年11月与他握手结盟的原始合伙人，用十五年后的这一笔收购，为两人共同建立的事业画上句点。Jollibee的资深财务总监鲁菲诺·德拉罗萨，主持了这次股权置换，并出任超群新任总裁——一双陌生人的手，接过了由劉孝平父亲配方建起的方向盘。

早已开始十一年的第二人生 #

超群出售之后，劉孝平对遗憾几乎只字不提，这本身恰恰证明了他早已彻底想明白了这个身份问题。他没有从此隐入退休生活，也没有在失去的东西上多做停留。出售完成几个月内，他就和儿子罗伯特·凯尔文在黎刹公园开了Hot! Café，一个小小的信号，说明创业的本能并未熄灭——之后又开了高端海鲜餐厅Kingfisher，后来在马拉特再开了Good View，规模都远不及他卖掉的那家公司。但真正的第二人生，其实十一年前就已经开始——1989年，他加入St. Luke’s董事会，几乎只是超群特许经营体系成型那个里程碑之外的一件顺带小事。到了1996年，超群开出第一百家店的那一年，劉孝平接任St. Luke’s董事会主席——接替因病去世的比尔·夸沙——他以对待烧包和炒饭同样的认真，来主持这家圣公会医院的董事会，同年，他也因为一手创立超群的创业成就，拿下Agora奖。这两条平行的轨道——白天是快餐连锁的经营者，闲暇是医院的托管人——早已验证了后来出售那一刻才被说明白的事情：超群，从来不是他身份的全部，哪怕在外人看来，它就是他一生的事业。

2000年的出售把他从日常经营中解放出来后，劉孝平并不需要另找一个新的目标，他只是把全部心力，投入了原本就有的那一个。他主持了耗资65亿比索的St. Luke’s Global City扩建工程，该项目于2010年1月落成；他监督一项每年捐出逾三亿比索的慈善计划；同时在中国银行公司和SeaOil出任董事，并兼任Brent Schools和碧瑶Brent International School的董事会主席。在扶轮社，他先后担任马卡蒂扶轮社社长和地区总监——公民层面的支架，撑起一个越来越多地由他所服务而非拥有的机构定义的人生。2003年获颁的TOFIL“杰出菲律宾人”奖，此时更多是基于这份公民与医疗记录，而非那家如今已完全属于Jollibee、却仍带着他父亲配方的快餐连锁。

“我在这里的工作，做完了” #

劉孝平人生最后一次放手，发生在2011年，他辞去St. Luke’s董事会主席一职，只对同事们简单说了一句：“我在这里的工作，做完了。”这与他十一年前谈起超群时说的那句话，本质上如出一辙——一位创始人意识到，机构的下一章，属于别人，并在被人问起之前，就主动把话说清楚。此后他仍活跃于公共生活——远东大学、他所在的扶轮地区、他和儿子经营的几家小餐厅——但董事长和经营者的角色，已经是他主动放下、而非被迫交出的。劉孝平与妻子叶秀雯于1975年结婚，正是他失去父亲的那一年；两人养育了四个孩子——罗伯特·凯尔文、娜塔莉·切鲁宾、杰里米·詹卡罗和舍温·斯宾塞——一个延续了他数十年来所编织的创业与公民精神的家庭。

劉孝平于2018年9月15日因肝癌去世，享年70岁，距确诊仅数月。此后数日，《商业世界》《马尼拉公报》和《Tulay》的悼文，着墨最多的既不是超群的162家门店，也不是那笔九位数交易的价值，而是他生前在同一年、去世前几个月的一场扶轮社演讲中说过的一段话：“知道什么是够了……上帝一直用我们去祝福别人。给予不是苦难。用分享和给予，你的生意才会继续繁荣。”如今回头看，这段话像是他自己为“退出”下的定义——只要出于主动、按自己的节奏放手，那就不是失去，而是通往下一步的前提。劉孝平一生的普遍启示，不在于他用一份家传配方和一个被逐出家门的怨气，建成了一家全国连锁——虽然许多创始人拥有更多、成就却更少。真正的启示在于，他连续建成了两座机构——超群，然后是St. Luke’s董事会——并且都在它们仍在正常运转之时，按自己的时间表放手，因为他认定，超出有用期限之后仍紧抓不放，才是更大的失败。

最后更新: 2026年9月9日