China+1时刻

Chris Devonshire-Ellis做了不同的选择。他在孟买和新德里开设了办事处。

“几年前，我们决定从中国扩展到其他市场，如印度、越南等，”他后来解释道。“当时人们以为我们疯了，但我想减少任何中国问题的影响。”

怀疑者有合理的论据。印度的监管环境确实不透明。越南市场只是中国的一小部分。跨多个司法管辖区分散资源意味着稀释专业能力和管理层超负荷运转。四大会计师事务所将亚洲业务集中在成熟市场，而不是分散到不确定的领域。

十年后，贸易战来了。突然间，“疯狂”看起来像是天才。

逆向命题

几年前我们决定走出中国，扩展到印度、越南等市场。当时人们以为我们疯了，但我想降低中国问题带来的影响。

2008年的多元化不是随机冒险——它反映了从1997年亚洲金融危机中汲取的教训。那场危机抹去了Dezan Shira九个月的预期收入，使这家成立五年的公司陷入短暂的资不抵债。生存经历教会了教科书无法传授的东西：集中风险在危机中会放大。

1997年之前，公司只在中国运营。亚洲金融危机重创香港——但中国的结构性地位（巨额资本储备、不可兑换货币、锁定的外国投资）提供了一些隔离。教训是模糊的：中国是避风港，还是下一次危机会有不同的打击方式？

到2008年，Devonshire-Ellis已经花了16年建设中国业务。自然本能是继续投资于已证明的成功。相反，他问了一个不同的问题：“如果中国本身出了问题怎么办？”

答案推动了向印度和越南的扩张——这些市场与中国足够不同，影响一个的问题不一定会影响其他。多元化不是为了找到更好的市场，而是为了找到不相关的市场。

“人们以为我们疯了”真正意味着什么

对2008年扩张的批评是实质性的，不仅仅是怀疑：

印度的监管复杂性确实让专业服务公司望而却步。GST系统尚不存在。各邦税收差异造成合规噩梦。获取客户需要建立多年而非数月的关系。进入印度的西方公司发现本地竞争对手拥有数十年的监管知识。

越南的不透明性带来不同挑战。外国投资法律框架快速演变。法规解释因官员而异。市场规模无法证明中国业务产生的管理费用是合理的。大多数西方专业服务公司将越南视为未来机会，而非当前优先事项。

资源稀释在数学上是真实的。投资于印度或越南的每一美元和每一小时，都是没有投资于中国的——公司在那里有16年的关系、深厚的监管专业知识和经过验证的客户获取渠道。

批评者对成本的看法没有错。他们对不支付这些成本的风险判断错了。

贸易战的证明

当中美贸易紧张在2018年3月升级时，客户面临一个直接问题：供应链集中在中国突然成为负债而非效率。

“China+1”战略——在维持中国业务的同时在印度、越南或其他市场建立替代方案——变得紧迫。那些只为中国优化运营的公司需要专业服务支持来评估替代方案、设立实体、应对监管要求并管理多司法管辖区运营。

大多数西方专业服务公司争相建设客户突然需要的能力。Dezan Shira没有争相追赶。印度业务已有十年成熟度。越南已建立九年。公司已经犯过错误、建立了关系、培训了员工、发展了竞争对手才刚开始获取的监管专业知识。

“Dezan Shira经历了SARS、两次金融危机和中国的众多政治困难，贸易战只是长长一串中的又一个，”Devonshire-Ellis观察道。“它对我们业务的影响有限，客户会适应并找到问题的解决方案。如果他们不能在中国做生意，我们可以在整个亚洲为他们服务。”

这个“可以”代表了十年逆向投资产生的复利回报。

当新冠加倍下注

贸易战验证了Dezan Shira的多元化布局。疫情则让它变得不可或缺。

2020年初，中国工厂的停摆暴露出一种关税只是隐约提示过的脆弱性：物理层面的供应链集中。原本把China+1当作对冲贸易政策风险的企业，突然发现自己更需要它来抵御运营中断。武汉封城时，依赖单一中国供应商的制造商损失了数周产能，且无替代方案；而那些已在越南或印度建立备选渠道的企业，则在几天内就完成了订单转移。

疫情把原本可能耗时五年的迁移压缩到十八个月内完成。2019年还在董事会上作为战略选项讨论的China+1，到2020年年中已成为运营层面的当务之急。越南的电子行业承接了三星和英特尔产能转移的浪潮；印度的制药业本就颇具规模，此时更成为企业重新审视原料药采购的焦点——供应短缺暴露出危险的依赖关系。

对Dezan Shira而言，这一轮加速带来了第二波需求高峰，而这恰恰是2008年扩张所积累的能力所在。贸易战催生了咨询，疫情则把咨询变成了行动。此前还在观望印度和越南的客户，如今需要实体注册、监管合规和用工管理服务——这些都要求一种只能靠多年本地运营才能积累的机构知识。

竞争对手则面临一个不断加剧的难题：在疫情期间建立越南业务——差旅受限、无法当面建立关系、当地监管机构自身也超负荷运转——远比2009年时困难得多。后来者的入场成本恰恰在需求飙升的时刻被推高。2018年时那道差距还只是初现端倪，到2021年，已扩大为十年积累的关系、员工培训与监管经验，竞争对手无法在数月之内弥补。

出版优势

多元化不仅是办事处——还是知识基础设施。当Dezan Shira扩展到印度和越南时，公司同时推出了India Briefing和Vietnam Briefing，扩展了China Briefing自1999年以来建立的内容营销引擎。

到2018年，Asia Briefing网络包括七份区域出版物，每年触达2000多万读者。评估China+1替代方案的客户发现，Dezan Shira已经发布印度和越南的权威市场情报近十年。思想领导力建立的信誉是新推出市场报道的竞争对手无法匹配的。

内容策略反映了与地理多元化相同的理念：早期投资于以后需要的能力，即使当前需求无法证明投资的合理性。

Supply Chain Engineering作为服务类别

今天，Dezan Shira明确推广“Supply Chain Engineering”服务，解决“中美贸易战、俄乌冲突和疫情等颠覆”“暴露的过度依赖单一市场的风险”。

这一服务类别存在是因为2008年的多元化创造了交付它的运营基础设施。就China+1战略为客户提供咨询需要多个市场的深厚专业知识——正是十年印度和越南业务所发展的。

四大会计师事务所随后建立了类似能力。但Dezan Shira十年的领先优势意味着机构知识、客户关系和运营成熟度，新进入者需要多年才能发展出来。

早期多元化者的共同点

China+1的故事在专业服务之外同样成立。Dezan Shira的印度和越南扩张发生在那些市场看似不必要的时候——恰恰因为不被看好，办公室、人手和客户关系才还能从容建立，无需与人争抢。“人们以为我们疯了”，是当时对这一决定的评价；十年后回看，这更像是一种预见。

2008年的扩张不是专门为2018年贸易战设计的——Devonshire-Ellis无法预测那场特定危机。多元化只是普遍降低了集中风险，而这正是它在一场事先谁也说不出名字的危机面前派上用场的原因。十年印度业务不仅意味着十年经验——它意味着关系、监管知识、员工培训和市场理解的非线性积累。到2018年，竞争对手可以匹配Dezan Shira的员工数量，却无法匹配其机构知识。

未及时多元化的公司

未及时多元化的公司讲述了故事的另一半。多家在2010年代建立起盈利中国业务的西方中型咨询机构，在贸易战来临时发现自己陷入结构性暴露：深厚的上海关系网、稳定的人民币收入——却没有退路。当客户要求协助在越南设立实体或应对印度监管时，这些公司只有两个选择：把业务转介给竞争对手，或在压力下现学现建。两种选择都会侵蚀客户关系。

这一模式超出了专业服务领域。专注中国供应链的制造业顾问发现，自己的专长突然从资产变成了局限。让他们在深圳吃得开的知识，无法平移到胡志明市或浦那。客户需要的是同时理解迁移两端的顾问——既懂正在重组的中国业务，也懂正在建立的印度或越南业务。只在单一市场立足的公司只能回答一半的问题。

在顺利度过China+1转型的公司之间，有四个共同特征反复出现：多元化始于2018年之前，而非贸易战之后的被动反应；次级市场的运营已有十年以上的积累，而非两三年——这是随时间累积的机构知识，不是短期招聘就能补上的人手；多元化包含知识基础设施——出版物、研究能力、次级市场的思想领导力，而不只是办公场地；多元化决策的源头，往往能追溯到更早的一场危机——Dezan Shira 1997年的濒临资不抵债，推动了2008年向印度和越南的扩张。

China+1时刻揭示了哪些公司为颠覆做好了准备，哪些在匆忙追赶。这种准备——在需求明显之前愿意投资于“不合理”的多元化——将韧性与被动区分开来。

跨市场模式

Dezan Shira的China+1故事并非独特——它是危机考验的新兴市场品牌中更广泛模式的典范：

再看制造业的对照案例。2020年苹果开始将部分iPhone产能转移到印度时，最能承接这批订单的正是那些多年前——而非在贸易紧张局势后——就已在印度布局产能的富士康与和硕工厂，这些布局始于本世纪10年代中期一项低调的产能建设计划。而等到苹果正式发出多元化信号才行动的供应商，则发现自己要在卖方市场上争抢厂房、许可证和熟练工人。

这一模式在多个行业和地区反复出现。在2022年制裁之前维持出口关系的俄罗斯酒庄现在拥有竞争对手无法获得的渠道。在大宗商品价格暴跌之前建立直接贸易关系的埃塞俄比亚咖啡合作社在中间商崩溃时保持了利润率。在可持续性成为主流之前投资于质量认证的越南制造商提前占领了高端市场。

土耳其纺织企业提供了另一个具有启发性的案例。像Kipaş和Söktaş这样的公司，早在本世纪初——中国供应商还在以价格取胜的年代——就与欧洲快时尚品牌建立了供货关系。2020年后，当这些品牌开始将生产转回欧洲周边地区时，这些土耳其企业正好处于最有利的位置。土耳其毗邻欧洲的地理优势，此前十年只是一项边际优势，但当海运成本飙升、交货速度比单位成本更重要时，这项优势变得决定性。

共同主线：在共识之前多元化，在明显回报之前投资，在危机之前定位。在每一个案例中，受益最大的都不是在动荡发生时读懂市场的企业，而是那些多年前就下了在当时看来毫无必要的成本的企业。

Dezan Shira自己的叙述说明了这场押注的下注时间：不是贸易战让多元化变得显而易见之时，而是在专注中国十六年之后——那时孟买和新德里，看起来还只是偏离既有市场的一次分心。

最后更新: 2026年9月9日