经受住每次风暴的磐石

1998年8月。俄罗斯政府宣布违约。卢布一夜之间从6卢布兑1美元崩至21卢布——贬值70%。实际收入单月下降31%。莫斯科各地的时装零售商立即将价格上涨200-300%以应对美元计价成本。鲍里斯·奥斯特罗布罗德经营着一个只有1-2家门店的新兴连锁店Sela，他反其道而行之。他将所有价格冻结整整一个月，期间他的商店被抢购一空，供应商恐慌，损失不断增加。

危机对于有债务的人来说是可怕的。但如果一家公司的支出没有明显超过其收入，它就有能力度过危机

成为零售商的工程师

鲍里斯·米哈伊洛维奇·奥斯特罗布罗德并非出身时尚界。他1957年出生于乌拉尔的工业城市卡缅斯克-乌拉尔斯基，在列宁格勒国立矿业学院接受采矿工程师培训。八年间，他担任列宁格勒列宁体育场的总工程师，管理复杂的运营并在压力下学习危机应对。当苏联在1980年代末期开始崩溃时，鲍里斯做了许多工程师都做的事：他找到了副业。

1987年，他与表兄阿尔卡季·佩卡列夫斯基共同创立了照片修复合作社Blik。他们每张修复的照片收费18卢布——“对那个时代来说是疯狂的钱”，鲍里斯后来回忆道。这证明了他能在混乱中发现机会。三年后的1990年，鲍里斯移民以色列，在特拉维夫附近的巴特亚姆定居。俯瞰地中海的岩石悬崖——希伯来语中的sela——最终将启发他公司的名称。

他的哲学早早就清晰了：“如果你想致富，你必须为穷人工作。其次，专门选择市场是没有意义的——你需要做目前可能的事情”。这不是励志建议。这是来自白手起家者的生存逻辑。

意外的洞察

1992年1月，鲍里斯参加了中国的一个服装展览会。他订购了四个集装箱的羽绒服，预付了款项，然后等待。到达的是十个集装箱——中国供应商将展览会上的所有订单都发给了唯一真正付款的买家。鲍里斯慌了。然后圣彼得堡遭遇严寒。他从办公室窗口销售夹克。“我们很幸运”，他说。“当他还在犹豫时，衣服已经卖完了”。

这一刻揭示了大多数俄罗斯企业家错过的东西：对平价优质时尚有巨大的被压抑需求。露天服装市场挤满了愿意购买的顾客，但产品很糟糕。鲍里斯以相似的价格瞄准那些顾客，提供稍高的质量。拉丁字母的"Sela"名称让俄罗斯人认为这是欧洲品牌。鲍里斯没有纠正他们。

到1996年，他在圣彼得堡的第一家品牌店每月营收约10万美元。他在建立一些东西，但规模很小——到1997年只有1-2家门店。他的竞争优势不在规模。而在关系。他的中国供应商认识他本人。“他们为我个人做坏事会感到羞愧”，他解释道。他们按照理解行事，而不是正式合同。这种信任将证明至关重要。

一个月的赌注

1998年8月17日。俄罗斯政府宣布无法偿还债务。卢布开始自由下跌。几天内，它从6卢布兑1美元崩至21卢布。鲍里斯的全部库存——从中国供应商那里用美元购买——一夜之间成本增长三倍。其他所有时装零售商立即将价格上涨200-300%以应对。经济学是残酷的：保持价格，破产。提高价格，生存。

鲍里斯宣布一个月的价格冻结。

没有复杂的分析。没有董事会辩论。他的门店很小。他的债务最低。他的供应商信任他。他有空间吸收更大、高杠杆竞争对手没有的损失。但这个决定仍然没有理性意义。顾客涌入他的商店，以现在比市场低30-40%的价格购买所有东西。他的利润率不仅压缩——而是深入负值。

他的竞争对手认为他完了。一个月以旧卢布价格销售美元计价的库存将耗尽小型运营可能拥有的任何储备。然后冻结将结束，他会像其他人一样提高价格，一切就结束了。他们说对了一半。

决策室

是什么让鲍里斯认为他能生存下来而竞争对手不能？答案在于三个从外部看不见的结构优势。

首先，规模。他的1-2家门店不是弱点——它们是灵活性。大型零售商有数百名员工、长期租约、跨大洲的供应商合同。鲍里斯有最低的管理费用。“危机对那些有债务的人来说是可怕的”，他后来解释道。“但如果一家公司的支出不明显超过收入，它就能够度过危机”。他将业务设计得精简运营。1998年的崩盘测试了这种纪律是否创造了机动空间。确实如此。

其次，家庭一致。这不是向要求季度回报的外部股东负责的公司。鲍里斯的妻子伊琳娜帮助设计和生产设置。他的儿子爱德华在以色列空军服役并获得MBA后，将成为发展和人力资源副总裁。他的女儿亚历克西斯毕业于申卡工程设计学院，成为艺术总监，设计Sela系列。当鲍里斯决定冻结价格时，他不是在说服董事会——他是在说服他的家人。他们理解长期游戏。“我希望我的孩子工作，在他们身上有创造性的开始”，鲍里斯坚持说。“没有人生目标，一个人的心理就会开始崩溃”。价格冻结是目标。带着诚信的生存。

第三，自1992年那次中国展览会以来，鲍里斯花了六年时间建立的供应商关系。他的供应商按理解行事，而不是合同。“他们为我个人做坏事会感到羞愧”，他解释道。当卢布崩盘时，这些关系意味着灵活性。以30天付款条件运作的竞争对手面临供应商立即要求美元付款。鲍里斯的供应商等待。不是因为合同要求——而是因为通过多年预付款建立的信任使之成为可能，而其他人没有这样做。

他的竞争对手看到一个小型零售商在做非理性赌博。鲍里斯看到一个工程问题：吸收短期损失以获得一项资产——客户忠诚度——即使有资本，更大、高杠杆的竞争对手也无法复制。利润率压缩是残酷的。但计算是正确的。

忠诚引擎

1998年9月。价格冻结结束。鲍里斯的财务损失很严重。但另一件事也发生了：他获得了"能够欣赏产品质量的大量新客户"。他们记得。当10月份市场价格正常化时，这些客户没有回到在恐慌期间将价格上涨200-300%的竞争对手那里。他们留在Sela。

鲍里斯的儿子爱德华后来阐述了这一哲学：“在危机中我们有不同的目标和任务。是的，我们需要削减成本和增加销售，但有低租金率，进入新地点的机会”。危机不仅仅是防御。它是进攻。

1999年，Sela开设了第一家莫斯科门店。特许经营模式起飞——不是因为资本，而是因为潜在的特许经营商信任在危机期间信守价格的品牌。到2003年，有200家门店。Sela在Effie奖上获得年度品牌奖。1998年的客户忠诚度已成为飞轮：忠诚度使特许经营增长成为可能，特许经营增长建立全国影响力，全国影响力改善供应商条款，更好的条款实现竞争性定价，竞争性定价强化忠诚度。

模式重复。2008年，在下一次金融危机期间，鲍里斯启动了Sela的电子商务平台。在竞争对手收缩时，在线销售在危机期间增长三倍。首席执行官娜塔莉亚·奇琴诺娃后来称其为"非常正确的战略举措"。1998年的剧本已经运作：当其他人防御时，进攻。

无法复制的优势

当竞争对手专注于复制Sela的定价或门店设计时，他们错过了竞争护城河：鲍里斯基于关系的供应链。这始于1992年1月，那次中国服装展览会。鲍里斯订购了四个集装箱的羽绒服并预付了款项——在俄罗斯买家经常违约的时代，这很不寻常。当到达十个集装箱而不是四个时，这不是运输错误。中国供应商从展览会上的数十名参与者那里收到订单。只有一个人真正付款。他将所有东西都发给了那个唯一的买家。

那一刻建立了一个模式。当竞争对手利用杠杆运作时，鲍里斯以诚信运作。“供应商也有孩子、房子、家庭”，他曾经解释道。“一旦你让他没有面包，他要么消失，要么试图从你那里抢些东西”。所以鲍里斯从不压榨。他按时付款。他尽可能预付款。他亲自访问工厂。供应商知道他的名字。

到1998年，这些关系已经演变成无法复制的东西：基于信任的灵活性，任何合同都无法编纂。设计在以色列进行，Sela在那里设有办公室。生产在中国进行，与鲍里斯合作了六年的供应商。当卢布崩盘，竞争对手的中国供应商要求立即以美元付款时，鲍里斯的供应商等待。不是因为法律协议要求——而是因为个人关系使之成为可能。

竞争对手可以分析Sela的产品组合，逆向工程定价策略，复制门店布局。他们无法复制六年的付款诚信。“他们为我个人做坏事会感到羞愧”，鲍里斯谈到他的供应商时说。这种羞愧——这种个人责任——成为Sela看不见的优势。在1998年危机期间，这意味着破产和扩张之间的差异。

从中国工厂到俄罗斯门店的垂直整合，通过以色列设计办公室调解，创造了一个关系资本比合同条款更重要的供应链。运行交易性供应商关系的竞争对手发现太晚了，合同在货币崩盘期间不会创造灵活性。信任会。

第三次考验

2014-2016年带来制裁和另一次卢布贬值。到这时，Sela是一个在14个国家拥有600家门店、年收入2亿美元的运营。它不再小而灵活。但鲍里斯的哲学没有改变。“危机对那些有债务的人来说是可怕的”，他在2016年说。“但如果一家公司的支出不明显超过收入，它就能够度过危机——收紧一些东西，放弃一些东西，削减一些东西”。

他无情地重组，从特许经营转向公司所有门店以改善控制。随着较弱零售商的倒闭，房地产机会出现——这一时期俄罗斯购物中心关闭的38%是时装品牌。仅2014-2015年间就有50多个时装零售网络倒闭。Sela生存下来。

1990年代初俄罗斯时装零售浪潮的幸存者屈指可数：Gloria Jeans、Elis Fashion Rus、Zarina、Sela。基本就是这些。行业分析师、InfoLine首席执行官伊万·费佳科夫称Sela为"可以安全地称为俄罗斯市场现象的公司"。

第四次考验

鲍里斯出售Sela三年后，剧本面临最终验证。2022年2月，西方制裁引发外国时装品牌大规模撤出俄罗斯。Zara、H&M、优衣库、Mango、Massimo Dutti——120多家国际零售商暂停或终止俄罗斯业务。随着主力租户离开，莫斯科和圣彼得堡的购物中心空了。俄罗斯时装零售市场面临代表数十亿年收入的空白。

Sela现在在Melon Fashion Group所有权下运营，不仅生存——还扩张了。鲍里斯建立的基础设施被证明是可转移的。Melon继承的不仅仅是门店和库存。他们继承了危机剧本：最低债务结构、基于关系的中国供应链、当竞争对手冻结时快速行动的灵活性。

当西方品牌与制裁合规和供应链中断作斗争时，Sela进入了离开的竞争对手腾出的优质购物中心位置。经历了三次前危机的品牌——1998年卢布崩盘、2008年金融危机、2014-2016制裁——在没有创始人的情况下面临第四次考验。鲍里斯嵌入运营、供应商关系和公司文化的机构知识独立运作。

这验证了一些关键的东西：鲍里斯创造的价值不是依赖创始人的天才。它是系统性韧性。新所有权可以执行剧本，因为它不是个性驱动的。它是原则驱动的。低债务。基于信任的供应商。危机期间的进攻性举措。当竞争对手撤退时获得市场份额。

到2023年，随着俄罗斯时装零售市场围绕国内和友好国家品牌重组，Sela从离开的西方竞争对手那里获得市场份额。鲍里斯从1998年开始建立的客户忠诚度——通过随后的三次危机强化——转移到新所有权。2022年西方撤离成为Sela不仅生存而且利用增长的第四次危机。

鲍里斯没有活着看到这最后的验证。他在第四次危机开始一年后于2023年2月在拉脱维亚去世。但Sela在没有他的情况下蓬勃发展的事实证明了剧本的真正价值：它创造了机构韧性，而不是创始人依赖。

干净的退出

2019年，鲍里斯以未披露的金额将Sela出售给Melon Fashion Group。交易包括278家门店——143家公司所有，135家特许经营。业务在新所有权下继续运营，证明价值是可转移的，而不仅仅是依赖创始人。

2023年2月9日，鲍里斯·奥斯特罗布罗德在拉脱维亚去世，享年65岁。Sela连锁店继续。危机剧本——在三十年和四次生存威胁中验证——已成为机构知识。

工程师的操作系统

鲍里斯的危机韧性不是来自零售专业知识——他开始时没有。它来自工程师的系统设计方法。他的采矿工程学位教会他优化压力下的可靠性，而不是理想条件下的最大产出。这种思维方式塑造了每一个管理决策。

“我尝试训练人们独立做决定”，他在2011年的采访中解释道。“如果他们不能做到，这意味着他们不适合他们的职位”。这不是为了效率的授权。这是建立组织韧性。当危机来临时，集中决策创造瓶颈。分布式自主创造适应性。他的远程管理风格——生活在以色列、拉脱维亚、俄罗斯和中国之间——强制了这种纪律。“我住在所有地方”，他说。“有一台用于管理业务的计算机。在每个部分，我都有称职的人接受任务然后报告”。

家族企业结构强化了这一点。鲍里斯坚持让他的孩子工作，不是因为他需要他们的劳动，而是因为他理解目标是心理必需品。“没有人生目标，一个人的心理开始崩溃，他们变得不正常”，他观察到。“许多富有的俄罗斯人的孩子都有这个问题”。他的儿子爱德华在加入Sela之前在以色列空军服役。他的女儿亚历克西斯在成为艺术总监之前获得了设计学位。他们工作是因为鲍里斯设计了一种贡献比继承更重要的文化。

他对债务的规避不是财务保守主义——而是战略纪律。“危机对那些有债务的人来说是可怕的”，他在2016年重组期间说。当收入消失时，债务创造义务。零债务创造选择。这一原则使1998年价格冻结、2008年电子商务启动和2014-2016重组成为可能。拥有杠杆资产负债表的竞争对手无法在危机期间采取进攻性举措。鲍里斯可以，反复地，因为他从第一天起就将灵活性设计到资本结构中。

甚至他关于为穷人工作的哲学——“如果你想致富，你必须为穷人工作”——反映了系统思维。大众市场通过数量创造韧性。奢侈品市场通过依赖可自由支配支出创造脆弱性。在危机期间，穷人仍然购买衣服。富人推迟奢侈品。鲍里斯从客户细分向上为危机设计了Sela。

使30年危机韧性成为可能的领导哲学不是魅力愿景。它是应用于组织设计的工程纪律：分布式决策、目标驱动的文化、零债务、大众市场焦点、基于关系的供应链。为压力下的可靠性而非理想条件下的最大回报设计的系统。

被证明的

鲍里斯·奥斯特罗布罗德的哲学延伸到供应商之外。“供应商也有孩子、房子、家庭”，他曾经说过。“一旦你让他没有面包，他要么消失，要么试图从你那里抢些东西”。在危机期间将这一原则延伸到客户，你就有了整个策略：将利益相关者视为要保护的伙伴，而不是要利用的资源。

大多数零售商将1998年危机视为需要防御性举措的威胁——提高价格以保持利润率，削减成本以生存。鲍里斯将其视为创造无法复制的东西的机会：在最脆弱时刻的客户信任。竞争对手后来可以匹配他的价格。他们永远无法匹配谁在重要时刻守住防线的记忆。

危机战略被证明比危机生存更有价值。防御性举措保留价值。危机期间的进攻性举措可以创造价值。这种区别——在生存和繁荣之间，在反应和行动之间——是将一个小零售商与数十次失败分开并建立30年遗产的原因。

最后更新: 2026年1月15日